Формирование основных показателей деятельности предприятия

 

Таблица 2.8.6 - Себестоимость выпускаемой продукции

Статья затрат	Значение до, руб.	Значение после, руб.
1. Материальные ресурсы	20 605 000,00	41 210 000,00
2. Оплата труда	4 504 792,64	6 897 585,27
3. Отчисления на социальные нужды	1 531 629,50	2 345 178,99
4. Амортизация основных  фондов	387 944,10	763 003,90
5. Прочие затраты	5 405 873,25	10 368 153,63
Итого:	32 435 239,48	61 583 921,80
Себестоимость	2495	2369

 

 

 

Таблица 2.8.7 - Финансовые показатели деятельности

Показатель	Значение до	Значение после
Затраты, руб	32 435 239,48	61 583 921,80
Выручка, руб	40 235 000,00	77 194 000,00
Прибыль от реализации, руб	7 799 760,52	15 610 078,20
Рентабельность, %	24,05	25,35
Налог на имущество, руб	163 164,14	322 915,74
Налог на прибыль, руб	1 527 319,28	3 057 432,49
Чистая прибыль, руб	6 109 277,10	12 229 729,97

 

Таблица 2.8.8 - Показатели эффективности деятельности

Показатель	Значение до	Значение после
Фондоотдача (руб.)	0,003	0,003
Фондоемкость (руб.)	393,8	387,3
Фондовооруженность (руб.)	243 761,90	296 176,47
Рентабельность ОФ (%)	119,3	121,4
Коэффициент оборачиваемости  ОС	1	1
Длительность одного оборота (дн.)	290	287
Производительность в стоимостном выр. (руб.)	1 915 952,38	2 270 411,76
Производительность в  натуральном выр. (шт.)	619	765

 

Включим в величину прочих затрат транспортную перевозку: (еврофура 20 тонн, 82 м.куб) Компания "УралСибТранс" - грузоперевозки. До г. Москвы 2782  км. от г. Омска. Стоимость перевозки 98000 руб. Данная стоимость включена в постоянные затраты предприятия. Также в переменные издержки включена стоимость заключение договора поставки товара:

• Расходы на консалтинговые услуги: 10000 р.
• Командировочные расходы включающие:
• Оплата проезда: 9000 р;
• Проживание в гостинице: 5000 р;
• Прочие расходы: 3000 р. 
• Итого затраты на заключение договора: 10000+9000+5000+3000=27000 р.

Оценить эффективность проделанной работы можно сравнив чистую прибыль  по и после выхода на новый рынок.

Чистая  прибыль до проведения мероприятий по расширению производства составила: 6 109 277,10 руб.

Чистая  прибыль после проведения мероприятий по расширению производства: 12 229 729,97 руб.

Разница чистой прибылью предприятия текущего периода и предшествующего составила: 12 229 729,97– 6 109 277,10= 6 120 452,87 р..

Таким образом, предприятие удвоила прибыль  предприятия. А это значит, что оно стало устойчивее в условиях современных рыночных отношений.

Проанализировав показатели эффективности деятельности можно сделать выводы о повышении эффективности деятельности за счет: увеличения прибыли в два раза (12 229 729,97 против 6 109 277,10), повышения рентабельности (121,4 против 119,3), повышения производительности (2,2 млн. руб. против 1,9 млн. руб. в стоимостном выражении, 765 шт. против 619 шт. в натуральном). Повышение фондоотдачи и снижение фондоемкости также свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия. Также стоит отметить понижение себестоимости на 126 р. Это значит что, хоть и в небольшой мере, но эффект от масштаба достигнут, так как себестоимость снизилась с увеличением производства. 

Заключение

В соответствии с поставленными  в начале работы задачами подведём итог курсовой работы.

Итак, мы разобрали, что кризис на предприятии  приходит в результате следующих  факторов: неэффективной организации  производства, дефицит денежных средств  для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах, внешних факторах (например, таких как кризис перепроизводства, выход на рынки более конкурентоспособной продукции, конкуренция – иностранные компании могут воспользоваться политикой демпинга на «вашем» рынке), отсутствие отдела маркетинга на предприятии (в рыночных условиях без отдела маркетинга на рынки лучше не выходить). Причем приведённые внешние факторы напрямую связаны с платежеспособностью предприятия. 

Существует  множество методов антикризисного управления. В курсовой работе были рассмотрены особенности управления персоналом предприятия в условиях кризиса. Следует выделить основные мероприятия работы с персоналом направленные на повышение эффективности  его работы. В комплекс мероприятий  входят: система стратегического  менеджмента, совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, кадровая политика, реструктуризация предприятия. Основное звено занимает кадровая политика, целью которой является обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда Выделяют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятия: пассивная кадровая политика, реактивная кадровая политика, превентивная кадровая политика, активная (рациональная) кадровая политика. Все перечисленные типы отдельно рассмотрены в данной работе.

В качестве примера борьбы с кризисными ситуациями была рассмотрена реструктуризация предприятия. Реструктуризация – это изменение всех составляющих организации или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления. Реструктуризация касается изменений: стратегии развития, имущественного комплекса, собственности (акционерного капитала), задолженности, организационной структуры предприятия. Основной целью реструктуризации является обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (восстановление платежеспособности).

Результаты  реструктуризации оцениваются с  помощью различных показателей: продуктивность, производительность, качество, гибкость, удовлетворенность  персонала и др. Данные критерии позволяют оценить проделанную сотрудниками предприятия работу по реструктуризации, а сделанные при этом выводы могут помочь руководящему составу в принятии управленческих решений.

В результате расчета основных показателей  деятельности выяснилось, что предприятие  является рентабельным 119,3 %, что говорит  о правильной организации производства.

Критический объем реализации составил 6934 шт., что  на 6066 шт. меньше нашего объема реализации. Это значит, что для того чтобы  предприятие получало прибыль объем  продаж (реализации) должен колебаться в пределах от 6934 до 13000. Порог рентабельности составил 21 460 730  руб., т. е. если предприятие получит выручку меньшую 21,4 млн. руб. то оно окажется в убытке, чего нельзя допускать, т.к. это ведёт к понижению конкурентоспособности предприятия. Запас финансовой прочности составил 18 774 270 руб. Данный показатель показывает ту сумму, в пределах которой может колебаться прибыль предприятия. Маржа безопасности составила 6066 шт. это значит что

В качестве мероприятий по улучшению  показателей деятельности был выбран метод увеличения количества производимой продукции (эффект масштаба). В результате проведенных мероприятий (удвоение производимой продукции) снизилась  себестоимость продукции на 126 руб. повысилась рентабельность производства на 2,1 % и удвоилась прибыль предприятия. Понижение таких показателей  как фондоёмкость, и длительности оборотов и повышение производительности, как в стоимостном, так и в натуральном выражении ясно дает понять, что производство стало функционировать эффективнее, т.е. поставленная задача по повышению эффективности выполнена.

В целом курсовая работа позволяет  сформировать целостное представление  о структуре предприятия, его  составных частях, способах просчета основных показателей хозяйственной  деятельности.

 

Библиографический список

1. Бабушкина Е. А. Антикризисное управление/Конспект лекций. Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С. Эксмо, 2008 г.; 160 стр.
2. Айвазян 3. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. Айвазян 3.. Кириченко В 2005. №4.
3. Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с..
4. Жариков В.В. Антикризисное управление предприятием : учебное пособие / В.В. Жариков, И.А. Жариков – Тамбов :Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – 128 с.
5. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. М.: Дашков и К, 2005. — 316 с.  
6. Программное обеспечение Консультант Плюс 2011 г.
7. Баринов В.А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). -М., ФБК-ПРЕСС. - 2005. - 488 с.
8. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика / В.Я. Захаров - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с
9. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Москва: Национальный институт бизнеса. Р.-на-Д.: «Феникс», 2004. - 512 с.
10. Шейкин А. Г. Факторы конкурентоспособности малого бизнеса – Шейкин А. Г. генеральный директор  «Слот-Менеджмент». Журнал - Экономика и управление №1 (33) 2008. С. -131.
11. Воронин В. Оптимизация затрат автомобильных сервисов кризисный период – и. В. Воронин Журнал – Экономика и предпринимательство №4 2009. ст. 47.
12. Климова Н. В. Оптимизация денежных средств в обеспечении экономической и финансовой безопасности хозяйствующего субъекта. Климова Н. В. Журнал – Экономический анализ  №29(158) 2009 - ст. 30.
13. Валуева Н. В. – Стратегическое мышление и «Антикризисная» система премирования персонала. Валуева Н. В. Герцог И. В. Ж. «ЭКО» №10 2009.
14. Корель Л.В. Опыт адаптации промышленных предприятий к кризису Корель Л.В. Комбаров В. Ю. Итоги 2009. Журнал «ЭКО» №5 2010.
15. Табурчака П. П. Экономика предприятия / Под. ред. П. П. Табурчака. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. 316 с.
16. Горфинкеля В. Я. Экономика предприятия / Под. ред. В. Я. Горфинкеля. М.: Финансы, 2005. 531 с.
17. Жарковская Е.П. Антикризисное управление. Жарковская Е.П. Издательство: Омега-Л, 2008 г. 438 с.
18. Демчук О.Н. Антикризисное управление.  Демчук О.Н., Ефремова Т.А. М.:  Флинта, МПСИ, 2009. — 256 с. 
19. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.  Деминг Э.  М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 418 с. 
20. Таль Г.К. Антикризисное управление. В 2 т.  Таль Г.К. М.: Инфра-М, 2004. — Т.1. - 645с., Т.2. - 1027с. 

 

Приложение А

Классификация кризисов

Рисунок. 1. Классификация кризисов