Экономическая стратегия

• ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;
• связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;
• имеющих значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;
• характеризующихся гибкостью, способностью к адаптации, к изменяющимся рыночным условиям.

 

 

1.2. Классификация стратегий развития предприятия

 

Единой стратегии для всех предприятий  не существует. Каждое предприятие  даже одной отрасли уникально, поэтому  и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В то же время определенны основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса (рис. 1.1). [11, c. 182]

В условиях растущего рынка у  каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии развития, среди которых обычно выделяют:

- стратегию совершенствования  деятельности;

- инновационную;

- товарную экспансию – разработку новых или улучшение уже выпускаемых товаров;

- маркетинговую;

- развития рынка;

- диверсификации.

 

Рис. 1.1 Структура экономической стратегии как процесса [8, c. 52]

Выработанные с помощью приведенной матрицы (табл. 1.1) общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития предприятия. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существует оно или только возможны в перспективе. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо стратегию и ее элементы.

Таблица 1.1

Возможные стратегии  роста по товарам и рынкам

Товары	Рынки
Существующие	Существующие (освоенные)	Новые
	1 Стратегия совершенствования деятельности («того, что и делаешь»)	2 Стратегия развития (расширение  границ рынка)
Новые	3 Стратегия разработки новых  товаров (товарная экспансия)	4 Стратегия диверсификации

 

Квадрант 1 показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться  или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы или интенсификации продвижения товаров и других маркетинговых усилий. При этом возможны следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса  путем привлечения  новых покупателей  выпускаемых товаров и стимулирования  покупок;

- увеличение доли рынка за  счет покупателей предприятий-конкурентов  путем развития сбытовой сети, сервисных услуг, гибкий ценовой политики и др.;

- расширение рынка путем поглощения  предприятий-конкурентов или слияния;

- защита положения на рынке  с помощью функционального маркетинга;

- рационализация рынка – сосредоточение  на рентабельных сегментах рынка,  уход с некоторых рынков.

Квадрант 2 показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п. В стратегии рыночной экспансии возможны следующие альтернативы:

- освоение новых сегментов на  том же рынке;

- выход на новые рынки в  стране и зарубежных странах.

В квадранте 3 представлена стратегия товарной экспансии – совершенствования выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Предприятие разрабатывает новые и модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Альтернативные варианты действий:

- добавление потребительских характеристик  выпускаемым товарам;

- расширение товарной номенклатуры  и ассортимента за счет сопутствующих  услуг, товаров.

Квадрант 4 – стратегия диверсификации. Применяется она с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предлагает разработку новых продуктов и новых рынков. Поэтому она более рискованная, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они  редко останавливают свой выбор  на каком-то одном варианте. Чаще всего  общая стратегия представляет собой  ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например: «Сначала концентрируем наши усилия на продолжении выпуска основной продукции и поставке ее на прежнем рынке, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки».

Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями. [19, c. 43]

Виды стратегий:

1. Стратегию ограниченного роста применяют предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменение условий. Поскольку положение коммерческой организации устойчиво, то в перспективе целесообразно придерживаться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

2. Стратегия роста (табл. 1.2) обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Если предприятие планирует  увеличение своей доли на рынке, оно  может достичь цели несколькими  путями; понизить цены на продукцию, продавать  товар через большее число  магазинов, представить новую модель и т.п. Каждый путь открывает различные  возможности.

Таблица 1.2

Стратегия роста предприятия

Виды стратегического роста
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности Глубокое внедрение на рынок Расширение границ рынка (рыночная экспансия) Совершенствование товара Продуктовое и стоимостное лидерство Интенсификация процесса производства	Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли Регрессивная интеграция (получение во владение или жесткий контроль поставщиков) Прогрессивная интеграция (поглотить или поставить под жесткий контроль систему распределения) Горизонтальная интеграция (поглощение других однородных фирм)	Возможности, открывающиеся за пределами отрасли Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, однородными с товарами предприятия) Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но не интересными для потребителей) Конгломерантная диверсификация, т.е. расширение ассортимента новыми изделиями, не имеющими никакого отношения к выпускаемым товарам и технологии

 

3. Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для нее характерно установление целей на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

4. Комбинированная стратегия – это любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения и др. Такой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, активно функционирующие в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста.

Каждая из названных выше стратегий  представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов. Так, стратегия  роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

5. Портфельная стратегия определяет распределение инвестиций между структурными подразделениями предприятия, взаимодействие которых может создать эффект синергизма или стратегического рычага – более высокий общий совместный экономический результат всей хозяйственной системы.

6. Стратегия фокусирования – сосредоточение усилий на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе товаров.

7. Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Так, при стратегии диверсификации предприятие может оказаться в зоне опасности, если расширение сфер и видов приложения усилий не подкрепляется вовремя обеспечением конкурентных преимуществ.

В стратегии дифференциации предприятие рискует отстать  в технологии производства и снижении издержек и есть опасность, что конкурирующие  предприятия могут быстро перейти  в атакующую позицию. Сохраняется  опасность имитации уникальных свойств товара.

Риск стратегии  лидерства в снижении издержек:

• доступность технологических достижений и появление новых технологий быстро сводит на нет ценность применяемых инвестиций на ноу-хау;
• возможность конкурентов выйти в лидеры путем имитации и инвестиций в новое оборудование;
• инвестиционный рост издержек подрывает способность предприятия поддерживать разницу цен и сохранять преимущества.

Стратегия дифференциации продукции:

- предложение товаров с качествами и (или) дизайном лучшими, чем у конкурентов;

- сужении ассортимента продукции (фокусировании на дифференциации) или его расширении;

- уклонение от ценовой конкуренции путем перехода в другой рыночный сегмент;

- изготовление  особой продукции (модификации  стандартного товара), приспособленного к нуждам определенных потребительских групп.

Для применения стратегии дифференциации продукции  необходимы следующие условия:

- наличие множества  характеристик товара, которые выделяются  и ценятся покупателями;

- преобладание неценовой конкуренции  на рынке;

- существование сравнительно большего  числа потребителей, которые признают  выделенные характеристики товара  и отдают им предпочтение;

- разнообразие спроса на продукцию  данного ассортимента;

- защищенность признаков дифференциации  товара от имитации (копирования);

- интенсивная реклама, привлекательная  упаковка и другие средства  продвижения на рынок.

8. Инновационная стратегия – выпуск высокотехнологичной продукции на основе коммерческого использования интеллектуальной собственности и инноваций.

Риск стратегии узкой специализации или фокусирования усилий на одном сегменте рынка:

• ориентация на «узкую специализацию», «низкие издержки» и «узкий круг потребителей» может при изменении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии;
• конкуренты могут найти в рамках целевой группы покупателей новые целевые группы и преуспеть.

9. В зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий стратегия конкурентных преимуществ может воплощаться в различных ее вариантах и их комбинациях.

Стратегия конкурентных преимуществ  на основе лидерства в издержках:

• возможна, когда предприятие способно разрабатывать, производить и продавать стандартизированные массовые товары более эффективно, чем конкуренты;
• цель – поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и получать большие прибыли;
• достигается за счет низких затрат на производство и продажу продукции или продвинутой на рынок за счет рекламы при неизменных ценах, т.е. преимущество в издержках не всегда означает наличие низких цен;
• направлена на повышение эффективности производства и жесткий контроль издержек.