Кадровое планирование

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения потенциалов проводится анализ, который определяет степень использования кадровых потенциалов в будущем. Планирование потенциала имеет целью сохранение и развитие (в особенности стратегических) потенциалов. Планирование потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении, структурирование труда в целях мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности и целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения деятельности организации. Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач, и в настоящее время приобретает все большее значение.

Дадим характеристику уровням кадрового планирования. При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (на период, от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое  кадровое планирование — составная  часть стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической системы организации. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеори-ентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием, значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления).

Оперативные планы отличаются сильной дифференциацией  и детальной проработкой подробностей во многих частных планах, которые  ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Остановимся на характеристике требований к кадровому планированию. Проблемно ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью или эластичностью планирования. Это — важный критерий каче ства планирования. Часто наиболее рационально с самого начала работать по альтернативным планам.

Общей проблемой любого планирования, в  особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенность исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят конкретные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Особая  трудность в кадровом планировании порождается тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов Планирования тесно связана еще одна проблема — необходимость координации  отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму все равно — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в полностью согласованном общем планировании, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На  практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликое™ планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (доминанта слабого звена), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна полная интеграция плановых областей. Скорее преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в  компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. В понятие «охрана данных» входит информация о том, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого. При организации защиты сведений на повестке дня стоит вопрос: как, каким образом должны эти данные охраняться.

Кадровое  планирование не только опирается на информацию 
о рабочих местах и персонале, но в такой же степени использует 
общеэкономическую информацию.[5, c.122].

 

1.3Методы и технологии  кадрового планирования и прогнозирования

 

В кадровом планировании и  прогнозировании  выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы

1.Балансовый метод. Основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Метод заключается в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства — с другой.

Балансовый метод реализуется  через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые  во временном отношении могут  быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими.

2.Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

К нормам труда относятся  нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются  для работников в соответствии с  достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда  могут применяться укрупненные  комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих  мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических  мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

3.Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1.Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители. Это более простой метод  и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа персональных компьютеров, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться чаще.

2.Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

3.Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения [ 10, c.441].

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности  кадров организации. Понятие численности  кадров можно трактовать по разному, в зависимости от того какую именно величину мы хотим вычислить.

При этом следует различать:

- общую потребность в  персонале, представляющую собой  всю численность персонала, которая  необходима предприятию для выполнения  запланированного объема работ  (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность,  количество работников, которое  необходимо в планируемом периоде  дополнительно к имеющейся численности  базового года, обусловленное текущими  нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах) [11, c.218].

Практика показывает, что  методы прогнозирования кадровой работы и совершенствования качественного  состава кадров на уровне предприятий  и организаций применяются пока эпизодически. Между тем современная  кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ развития предприятий, объединений, отраслей. В настоящее время наиболее актуальны  проблемы применения методов прогнозирования  кадровой работы на основе использования  электронно-вычислительной техники [12, c. 167].

В кадровом планировании и  прогнозировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

• технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности);
• технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.);
• технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.);
• технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);
• технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);
• технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);
• технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет);
• технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.) [13, c.364].

 

ГЛАВА 2

МЕХАНИЗМЫ КАДРОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ  НА ПРИМЕРЕ ОАО «АСБ БЕЛАРУСБАНК»

 

Открытое акционерное  общество «Сберегательный банк «Беларусбанк» образовано в результате слияния Сберегательного банка Республики Беларусь и акционерного коммерческого банка Беларусбанк» на основании Указа Президента Республики Беларусь от 30 августа 1995 года №340 «Об усилении гарантий государства по сохранности и эффективному использованию денежных вкладов населения и мерах по дальнейшему совершенствованию банковской системы Республики Беларусь» и решения собрания акционеров акционерного коммерческого банка «Беларусбанк» от 30 августа 1995 года. Его целью является обеспечение развития сферы услуг АСБ «Беларусбанк» по кредитно-расчетному обслуживанию клиентов, ускорение проведения банковских операций для предприятий и организаций всех видов собственности. При этом основными задачами банка являются: увеличение количества и объема банковских услуг, широкое привлечение средств предприятий, развитие малого бизнеса, содействие реализации экономической стратегии Республики Беларусь в области денежного обращения, кредитования, финансирования, расчетов, кассовых операций, оздоровления денежно-кредитной системы.

Основные исторические вехи:

1995 год: Открытое акционерное  общество «Сберегательный банк  «Беларусбанк» организован путем слияния Сберегательного банка Республики Беларусь и АКБ «Беларусбанк».

1996 год:  Белсвязьбанк и Белжелдорбанк стали частью ОАО «АСБ Беларусбанк».

1997 год: Открыты Представительства  банка в России (Москва) и Польше (Варшава).

2003 год: Открыто Представительство  банка в Германии (Франкфурт-на-Майне).

2004 год: Организованы компании  АСБ Лизинг, “Первая весна” и  “Тетерино” (100% дочерние компании ОАО «АСБ Беларусбанк»).

2005 год: Указ о присоединении  АКБ «МинскКомплексБанк»(ЗАО) кОАО«АСББеларусбанк».

2006 год: Открыты “Городец”  и санаторий СПУТНИК (100% дочерние  компании ОАО «АСБ Беларусбанк»).

2007 год: Открыто Представительство  банка в Китае (Пекин). Открыты  “Новатор” и санаторий СОЛНЕЧНЫЙ  (100% дочерние компании ОАО «АСБ  Беларусбанк»).

2008 год: Открыта “Объединенная  дирекция по строительству и  реконструкции” (100% дочерняя компания  ОАО «АСБ Беларусбанк»).

В структуре банка на 01.03.2012 г. - 6 филиалов, которые являются областными (и Минское) управлениями, 35 филиалов, 100 центров банковских услуг, 1793 отделения, 188 обменных пунктов.