Кадровое планирование

 

   Как  видно из таблицы 2.1 в 2011 году в организации работало 72 % женщин и 28 %  мужчин, что оправдано, так как работа не связана с большими физическими нагрузками. По сравнению с 2010 годом удельный вес мужчин вырос на 1,1 %, а женщин уменьшился на 1,1 % — это связано с уменьшением численности персонала на одного человека.

   Проведя  анализ образовательного уровня  персонала, можно сделать вывод,  что не все занимаемые должности  соответствуют фактическому уровню  образования, а в частности  должность начальника операционного  отдела занимает специалист с профессионально-техническим образованием, хотя есть более квалифицированные кандидатуры на это место.

  В филиале ОАО АСБ «Беларусбанк» 20 % персонала имеет стаж работы в банковской системе от 1 до 5 лет, 28 % — от 5 до 10 лет, 20 % — от 10 до 15 лет, 24 % — от 15 до 20 лет и 8 % — свыше 20 лет. Из этого можно сделать вывод, что большинство персонала, имеют стаж работы, достаточно большой, чтобы приобрести опыт, необходимый для квалифицированного предоставления клиентам комплекса банковских услуг.

  Преобладающее  большинство персонала организации,  а именно 32 % составляют молодые  специалисты в возрасте от 20 до 30 лет и только 12 % персонала –  люди предпенсионного возраста, что характеризует филиал ОАО АСБ «Беларусбанк», как организацию, активно работающую с молодыми кадрами, поскольку они более энергичны, инициативны и перспективны.

  Как  мы уже знаем, трудовые ресурсы  имеют не только качественную, но и количественную сторону. Количественно они отражаются через показатели численности трудовых ресурсов, рассмотрим их в таблице 2.2 [13].

 

   Таблица  2.2 - Количественная характеристика персонала организации

 

	2009год	2010 год	2011 год	Изменения 2011г. к 2010 г.
				+;-	%
1	2	3	4	5	6
Списочная численность работников, чел.	29	26	25	-1	96,2
в т.ч. управленческий персонал	3	3	3	-	-
специалисты	20	20	19	-1	95
служащие	4	1	1	-	-
рабочие	2	2	2	-	-
Принято на работу	-	1	-	-1	-
Уволено: в т.ч. - по соглашению  сторон	-	-	-	-	-
- по сокращению	-	3	-	-3	-
- с истекшим сроком контракта	1	-	1	1	-

 Как видно  из таблицы 2.2 списочная численность работников в организации в 2011 году уменьшилась по сравнению с 2010 годом на одного человека или на 3,8 %. Этим работником является специалист, у которого истек срок контракта.

Более подробную  информацию о движении кадров  мы получим, рассчитав  коэффициенты, характеризующие  интенсивность движения кадров организации,  результаты оформим в таблицу 2.3.

• коэффициент общего оборота — отношение общего числа принятых и уволенных за отчетный период работников к списочной численности работников в среднем за этот период;
• коэффициент оборота по приему — отношение общего числа принятых за отчетный период работников к списочной численности работников в среднем за этот период;
• коэффициент оборота по увольнению — отношение общего числа уволенных за отчетный период работников к списочной численности работников в среднем за этот период;
• коэффициент текучести кадров — отношение величины численности уволенных по собственному желанию и в связи с нарушениями трудовой дисциплины за отчетный период к списочной численности работников в среднем за этот период;
• коэффициент восполнения кадров — отношение численности принятых в отчетном периоде работников к численности работников, уволенных за этот период;
• коэффициент постоянства кадров — отношение числа работников, находившихся в списочном составе весь период, к списочной численности работников в среднем за этот период.

Коэффициенты  представлены в таблице 2.3 [13].

 

Таблица 2.3 - Анализ  движения трудовых ресурсов

 

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	Изменения 2009 г. к 2008 г.
1	2	3	4	5
коэффициент общего оборота,%	3,4	15,3	4	-11,3
коэффициент оборота по приему,%	-	3,8	-	-3,8
коэффициент оборота по увольнению,%	3,4	11,5	4	-7,5
коэффициент текучести кадров,%	-	-	-	-
коэффициент восполнения  кадров,%	-	33,3	-	-33,3
коэффициент постоянства  кадров,%	106,4	107,4	101,6	-5,8

 

Из таблицы 2.3 видно, что все коэффициенты в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизились. А в частности коэффициент оборота по приему уменьшился на 3,8 %; коэффициент оборота по увольнению на 7,5 % – следовательно, коэффициент общего оборота уменьшился на 11,3 %. Это связано с тем, что в 2011 году на работу не принято ни одного человека, а уволено на два человека меньше чем в 2010 году. Отрицательное значение коэффициента восполнения кадров говорит о том, что на место уволенных работников небыли взяты новые, следовательно, эти должности были сокращены, а обязанности этих специалистов возложены на оставшихся работников. Снижение коэффициента постоянства кадров свидетельствует о падении эффективности использования персонала организации, поскольку как уже было сказано ранее, обязанности уволенных сотрудников были возложены на оставшихся специалистов, значит, их необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы. Но видя, что коэффициент текучести кадров за весь анализируемый период был равен нулю, можно сделать вывод, что в организации происходило естественное обновление коллектива.

В ОАО "АСБ БЕЛАРУСБАНК" определены общие подходы к деятельности по планированию и прогнозированию  кадрами.

1. Планирование трудовых  ресурсов базируется на основе:

- анализа состава и  использования рабочей силы;

- контроля и оценки  деятельности;

- оценки потребности в  персонале;

- прогноза потребности  в рабочей силе;

- прогноза рынка рабочей  силы;

- регулярных исследований  рынка труда;

- разработке программы  развития кадров.

2. Обеспечение кадрами  в ОАО " АСБ БЕЛАРУСБАНК " базируется на основе:

- обеспечения подразделений  рабочей силой в соответствии  с производственными планами;

- произведения гибкой  политики занятости;

- предоставления равных  возможностей для всех работников;

- набора кадров, обеспечивающих  преемственность персонала;

- использования процедур  подбора кадров в соответствии  с ключевыми корпоративными компетенциями;

- отбора и расстановки  персонала, основанных на анализе  его квалификации и перспектив  продвижения (роста) на предприятии.

3. Система адаптации персонала  (организация труда и отношения  с работниками) в ОАО " АСБ  БЕЛАРУСБАНК " базируется на  основе:

- гибкости в системе  организации труда (совмещение  профессий, использование коллективных  форм организации труда, вертикальная  и горизонтальная мобильность);

- делегирования полномочий;

- обеспечения однородного  статуса окружения;

-существования устойчивых  коммуникационных систем, охватывающих  всех работников;

- развития корпоративных  систем общения персонала;

- существования процедур  управления конфликтами;

- применения продуманных  дисциплинарных процедур;

4. Система развития персонала  (развитие работников) в ОАО " АСБ БЕЛАРУСБАНК " базируется  на основе:

- расширения компетентности  работника и его карьерного  роста;

- оценки работы персонала  линейными руководителями и системы  обучения на рабочих местах;

- индивидуальных карьерных  планах (личностного и служебного продвижения) всех работников;

- обучения и профессионального  развития работников.

Осуществление подбора кадров в ОАО АСБ «Беларусбанк»: активное привлечение специалистов с высшим образованием. Такой человек знает законы макроэкономики, понимает социальное развитие банка, имеет широкую эрудицию. Если специалист с высшим образованием, то у банка снимается проблема его дальнейшего обучения в вузе.

Обучение персонала: В  зависимости от статуса, образовательного уровня, активности участия в работе банка специалист проходит плановую учебу. Как правило, через 3-5 лет после  окончания вуза. Если говорить об обучении руководителей корпоративной культуре, то есть договоренность с Академией  управления при Президенте Республики Беларусь, где разработана специальная  программа. Формируются со всей системы  группы по 25-40 человек

Отношения в коллективе: ОАО АСБ «Беларусбанк»называют социальным банком. Здесь проводится  много мероприятий, которые сплачивают как коллективы на местах, так и вообще коллектив банка. Вопрос отношения к людям сегодня в банке поставлен на серьезную основу. Всем группам работников  прививается стремление к здоровому образу жизни. Уже проведено девять ежегодных туристических летних слетов. Только на заключительном этапе таких мероприятий участвует более 1200 человек. Проводятся республиканские конкурсы художественного самодеятельного творчества.

Рассмотрев механизмы  кадрового планирование и прогнозирования  в ОАО «АСБ БЕЛАРУСБАНК», можно  сделать вывод по данному разделу: кадровое планирование и прогнозирование  является важной и неотъемлемой частью деятельности банка. Организация имеет  чёткую структуру, здесь создан специализированный  отдел по работе с персоналом. В  ОАО  «АСБ БЕЛАРУСБАНК» постоянно  проводится оценка и контроль потребности  в персонале, подбор и расстановка  кадров основывается на  анализе  его квалификации и перспектив продвижения (роста) на предприятии, здесь происходит естественное обновление коллектива.  Если рассматривать качественную характеристику кадров  филиала  ОАО «АСБ БЕЛАРУСБАНК», то можно сказать, что здесь работает большинство женщин, так как работа не связана с большими физическими  нагрузками, большинство имеет достаточный  опыт работы в банке и большая  часть – это молодые специалисты, поскольку они более энергичны, инициативны и перспективны. А  если рассматривать количественную характеристику кадров филиала, то здесь  видно, что увеличилось число  увольнений, а на место уволенных  не был набран персонал, что свидетельствует  о недостатке кадров.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3

ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ  КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

 

Возможность ошибок в кадровой сфере  очень велика, возникают они из-за бессистемного и импровизированного планирования и их влияние на экономические и социальные процессы весьма чувствительны. 
          Первой проблемой кадрового планирования является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Второй проблемой является особая трудность в кадровом планировании, порождаемая тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются  количественной оценке, и поэтому  последствия изменения важнейших  факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

Третья проблема - необходимость  координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы  влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно  проявятся, идеальное сведение целей  производства к оптимуму ввиду взаимозависимости  отдельных производственных планов можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно[ 14, c. 596].

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

- трудностью планирования  кадров, обусловленной сложностью  прогнозирования трудового поведения,  возможностью возникновения конфликтов  и др. Возможности использования  кадров в будущем и будущее  отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с  высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе  планирования они представляют  собой ненадежные элементы. К  тому же участники организации  сопротивляются тому, чтобы быть  «объектами» планирования, не соглашаются  с результатами планирования  и реагируют на это так, что  не исключается возможность возникновения  конфликта;

- двойственностью  системы экономических целей  в кадровой политике. Если при  планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д.  цели планирования затрагивают  экономические аспекты, то при  планировании кадров к экономической  добавляются компоненты социальной  эффективности. Отсюда вытекают  проблемы урегулирования конкуренции  целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.)