Кадровое планирование

Необходимо отметить, что полностью  эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно вовлечено в общий процесс  планирования. В качестве интегрированной  составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей  предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Кадровая проблема в целом –  это проблема формирования и развития профессионального кадрового потенциала, слабая подготовка руководящего состава  в вопросах планирования производства на всех уровнях управления. К этому  приводит следующее: разработка планов требует привлечения квалифицированных  специалистов и, соответственно, оплаты их труда должным образом. Однако не все руководители предприятий  в нашей стране готовы осознать реальную необходимость привлечения соответствующих  специалистов, и тем более, достойно оплачивать их труд.[8, с.239].

Сегодняшний уровень подготовки персонала в целом позволяет  обеспечивать стабильное функционирование банка. Вместе с тем, дальнейшее развитие в условиях изменяющейся экономической  ситуации в стране и возрастающая конкуренция со стороны других банков требуют существенного повышения  квалификационных требований к специалистам банка. Основными направлениями  работы по укреплению кадрового потенциала должны стать обеспечение соответствующих  должностей специалистами с высшим и средним специальным образованием, подготовка резерва на замещение  руководящих должностей на всех уровнях, оперативная адаптация банковского  персонала к изменяющимся условиям работы, а также систематическое  повышение уровня квалификации и  деловой активности работников ОАО  «АСБ Беларусбанк».

Совершенствование управления банком – это всегда применение чего-то нового. Чего-то, что еще не использовалось, и это всегда будет  проблемой.

Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив  искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству. Такие стимулы необходимо создать в каждой сфере жизни  коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и  новое в деятельности банка, своего отдела, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, посылаться на дополнительную учебу. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях банка, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с опорой на опыт соседних подразделений, банков-конкурентов, зарубежных партнеров. Тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.

Некоторые предложения по совершенствованию:

Создание новой системы  контроля над персоналом. Современная  система контроля над работой  персонала, практикуемая в развитых странах, существенно отличается от привычных для нас форм. В отечественной  практике такой контроль - это в  основном проверка выполнения сотрудниками их обязанностей, а также поручений  руководства. Обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями в адрес  проверяемых. Сейчас в ряде стран все шире используется идея гуманизации контроля. Он применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. И действительно, как показывает практика, чаще всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. Прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль. Он должен осуществляться руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затем тут же переходить в учебу сотрудника руководителем, передачу его опыта, подробный инструктаж. И на это нельзя жалеть времени. Опыт наиболее удачливых компаний показывает, что самые выгодные вложения - в кадры, в человеческий потенциал.

Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой  усилий и результатов работы сотрудника и любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях  коллектива, то сотрудник сам будет  стремиться поддержать систему контроля. Ведь она позволяет ему реализовать  важнейшую человеческую потребность - в чувстве собственной значительности, высокой оценке окружающих.

В ходе контроля порой приходится и критически оценивать работу сотрудника. И этот метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика - инструмент действенный. Но при одном условии - если она  справедлива, то есть звучит не сразу  после обнаружения начальником  недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после совместного анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он сам признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то целесообразно критику в его адрес высказать не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. Целесообразно в этой же беседе с сотрудником совместно с ним разработать план действий, улучшающих ситуацию. Вот некоторые приемы, позволяющие индивидуальный контроль со стороны руководителя дополнить коллективным контролем сотрудников:

• Введение гибкой системы стимуляции сотрудников
• Материальное вознаграждение
• Морально-психологические стимулы

Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов  и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности  и инициативы, то допустимо ужесточение  контроля с установлением оговоренных  с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны, то желательно перейти  к описанным выше формам контроля в виде сотрудничества; если они  отрицательны, то целесообразно помочь сотруднику изменить его функции  в соответствии с уровнем его  знаний, опыта, особенностей характера  и способности к адекватной самооценке. Если новые должностные обязанности  также оказываются ему не по силам - его целесообразно уволить.

Развитие горизонтальных связей между структурными подразделениями  банка. Расширение и углубление связей между подразделениями целесообразно проводить в виде формализованных процедур. Неформальные же связи, которые обладают не меньшей значимостью, разовьются сами на их основе.

Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого  сотрудника. Исследования показывают, что практически все подразделения  любого банка испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, не знает чем занимаются в соседнем отделе. Это мешает сотруднику ощущать свою работу частью общего дела. Очевидно, каждый отдел банка должен определить, какую информацию, в каком виде и с какой периодичностью ему следует получать из других отделов. Часть этой информации, например, ежедневный баланс банка, целесообразно передавать во все подразделения. Структура информационных потоков должна регулярно уточняться и корректироваться.

Многие работники банков надеются, что введение или совершенствование  существующей внутренней компьютерной сети кардинально изменит ситуацию. Однако эти надежды неверны: компьютерная сеть - лишь техническое средство, оно  не управляет информацией. Полностью  могут изменить ситуацию лишь совместное, сознательное и регулярное проектирование и корректировка структуры и  содержания информационной системы  банка. Обмен информацией нельзя сводить только к обмену документами  по текущим вопросам или введению текущих текстовых файлов в компьютерную сеть. Не менее важно постоянно  обмениваться аналитическими и прогностическими оценками. Например, сильные колебания на валютном рынке существенно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает банк: на рынок кредитов, фондовый рынок и т. д. Специалисты по валютным операциям, если они следят за динамикой своего рынка, могут в определенной мере предсказать его конъюнктуру и сориентировать другие структурные подразделения на упреждающие действия. Так и любой отдел, работая в своем узком секторе, может помогать банку как единому организму реагировать на изменение ситуации. Только такой подход к информационному обмену позволяет гибко управлять балансом банка, постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходности той или иной сферы банковской деятельности. В очень небольшом банке все перечисленные виды деятельности - аналитическую, прогностическую, координирующую может осуществлять всего лишь один человек, например председатель правления. А в банке, расширяющем масштабы работы, есть необходимость иного распределения функций. На первый взгляд аналитическую и прогностическую работу должен выполнять специалист-аналитик, или же аналитический отдел. Практика ряда отечественных банков показывает, что становление аналитических служб происходит долго и трудно. Кроме того, даже там, где они вышли на хороший уровень, результатами их работы другие подразделения, как правило, не умеют грамотно пользоваться. Поэтому более желателен иной подход - овладение хотя бы несложным аналитическим инструментарием каждым отделом банка.

Рационализация процедур взаимодействия руководителей и  персонала банка. Необходимость  высвобождения рабочего времени  руководства банка для решения  стратегических вопросов требует внесения некоторых изменений в процессы его взаимодействия с персоналом. Следует упорядочить формы такого взаимодействия. Сотрудник должен приходить  к руководителю не для вольной беседы, свободной по содержанию и форме, а для отчета и предложений, хорошо продуманных и аргументированных.

Параллельные ступени  карьеры сотрудников. Известно, что  представления работников о своей  будущей деловой карьере могут  становиться главным стимулом их активности и эффективной работы. Однако при существующих традициях  в отечественных банках работник, начиная с уровня главного специалиста  отдела, может быть повышен в должности  только при переходе на руководящую  работу - начальником отдела и т.д. Вместе с тем, далеко не у всех специалистов, выдвигаемых руководителями, есть соответствующие  способности, знания и опыт. В ряде западных фирм, которые столкнулись  с этой проблемой, введена так  называемая “двойная лестница” карьеры. Это означает, что специалист может  расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после  главного специалиста могла бы, например, следовать должность “специалист  банка” или “советник председателя правления”, что по статусу, окладу, и прочее соответствовало бы должности  начальника отдела. Затем следовали  бы должности “старший специалист банка” или “старший советник”  и т.д.

Введение системы самообучения персонала. Опыт отечественных банков показывает, что знания, приобретенные работниками в различного рода обучающих учреждениях - вузах, на семинарах, курсах, в частности зарубежных, - недостаточны. Им не хватает системности и практической направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечивать обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменного обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты кадрового планирования и прогнозирования, описаны механизмы кадрового планирования и прогнозирования и выявлены проблемы кадрового планирования и прогнозирования.

Важнейшим первым шагом кадрового  планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

Содержание процесса кадрового  планирования выражается в подготовке прогнозов, программ и планов кадрового  обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности, а также в  анализе рынка труда и тенденций  его изменения в рассматриваемый  период.

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
• краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное  кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Краткосрочное кадровое планирование. Оно, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

      Кадровое  планирование имеет много измерений.  Помимо временного подразделения  на долгосрочные и краткосрочные,  важным является подразделение  кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.

В кадровом планировании и  прогнозировании  выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы

1.Балансовый метод. 

2.Нормативный метод.

3.Статистически метод  При качественном планировании выделяют следующие методы:

1.Метод экспертной оценки.

2.Метод групповых оценок.

3.Метод Дельфи 

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности  кадров организации.

В кадровом планировании и  прогнозировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

• технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов технологии развития персонала
• технологии определения потребности в персонале
• технологии сохранения персонала
• технологии набора рабочей силы
• технологии отбора
• технологии по определению затрат на персонал
• технологии сокращения и перемещения персонала