Конкуренция и конкурентоспособность услуг

Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия  предприятиям отрасли, то последние  находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда  они доминируют на рынке (рынок потребителей).

Сила позиции покупателей как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами: возможностью переключиться на использование других услуг; затратами, связанными с этим переключением.

Исследования, проведенные в указанных  направлениях, дадут фирме возможность  определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу. [1]

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых услуг, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация использует оборонительные стратегии. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий:

1) фланговая оборона (направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты);

2) упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее);

3) оборона с контрнаступлением (используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая стратегии; лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка);

4) сжимающаяся оборона (основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия).

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для этого организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером. В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии:

1) фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (услуги, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия»;

2) фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов;

3) атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению;

4) партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности. Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов.

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества данной стратегии заключаются в том, что рыночный последователь может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать услуги и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

Таким образом, оценка своих исходных позиций в конкурентной среде  становится определяющим звеном в генерировании стратегии деятельности по отношению к конкурентам.

В соответствии со стартовыми позициями  предприятие может использовать одну из следующих конкурентных стратегий:

1) Лидерство в области затрат. В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на услугу. При этом качество услуги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Такая стратегия применима при  следующих предпосылках:

- большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;

- возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т.д.);

- возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг.

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие  преимущества:

- предприятие с наименьшими затратами может получать прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;

- предприятие имеет возможность для ещё большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;

- низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение данной стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением  внимания к вопросам качества и изменения  спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды.

2) Стратегия дифференциации. Основная идея данной стратегии – создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей. Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

- широкие маркетинговые исследования, проводимые предприятием;

- особая известность предприятия;

- возможность использования высококачественного сырья, материалов;

- создание современных условий в процессе приобретения услуги (квалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т.д.);

- наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ данной стратегии следует отметить связь  потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг обусловливают сложность проникновения на рынок услуг-заменителей.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

3) Стратегия концентрации. Данная стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам с помощью имиджа. Данная стратегия базируется на широком сегментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для её реализации предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты.

Используя данную стратегию, важно  обеспечить глубокое проникновение  на выбранный сегмент рынка. В  противном случае, конкуренты детализируют процесс сегментации, выделят внутри сегмента ещё более узкие области (подсегменты) и увеличат уровень специализации.

1.3 Оценка конкурентоспособности  предприятий в сфере услуг

 

Конкурентоспособность организации  сферы услуг определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить долю на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Потенциал предприятия – комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке  и достижение стратегических целей. [2]

Потенциал предприятия сферы услуг  складывается из следующих элементов [7]:

- доли, занимаемой организацией на рынке услуг;

- производственных и торгово-сбытовых мощностей;

- качества и конкурентоспособности видов услуг;

- инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования новых услуг и окупаемости инвестиций;

- научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

- финансово-кредитных ресурсов;

- трудового потенциала и эффективности труда;

- прибыли и рентабельности за определенный период;

- уровня сервиса;

- имиджа, марки или репутации организации.

Формой оценки возможностей эксплуатационной услуги является характеристика уровня ее качества и конкурентоспособности. Чаще других используются квалиметрические балльные оценки отдельных свойств услуги. Для оценки ее качества и конкурентоспособности осуществляется тестирование – исследование и измерение всех возможных параметров [10]:

- экспертным методом для оценки потребительских свойств услуг, так как услуги не поддаются непосредственному измерению;

- опросным методом для выявления соответствия качества услуг запросам потребителей.

Тестирование может быть скрытым  и явным и проводиться в  целях сертификации услуг.

К факторам конкурентоспособности услуги можно отнести [2]:

а) качество услуги и ее соответствие спросу;

б) себестоимость услуги и ее цену;

в) рекламные мероприятия;

г) формы продвижения услуг и обслуживания потребителей.

Качество услуги зависит от набора потребительских параметров, т.е. признаков, характеризующих важнейшие потребительские функции услуги и с целью удовлетворения потребностей потенциальных покупателей. Различаются два типа параметров качества [5]:

1) жесткие параметры, которые должны соответствовать государственным стандартам по конструктивным и технологическим признакам, а также некоторые потребительские свойства и функции, четко определяемые стандартами и нормативами;

2) мягкие потребительские параметры, отражающие требования покупателей, включая психологические свойства услуги.

Психологические свойства услуги в известной мере субъективны и во многом зависят от уровня потребительской культуры, исторических, национальных, религиозных, возрастных особенностей и условий. Психологические факторы отражают социальное и психологическое отношение к ней: ее социально-культурный статус в системе ценностей, престижность его использования, доступность для других и т.п.

Особое место в системе оценок качества занимают экономические свойства услуги. Главное место в них  отводится отношению покупателей  к цене: сообразна ли она рыночной ситуации и соответствует ли предлагаемым свойствам и качеству услуги. Собственно, потребителю продается не товар как таковой, а польза, которую он сулит. Налицо сложный психологический процесс мысленного сравнения пользы и связанных с ее приобретением затрат (мерой сопоставления выступают покупательские возможности), завершающийся либо согласием, либо отказом купить товар.[2]

Проблема характеристики конкурентоспособности  услуги решается также с помощью  экспертной оценки ее перспективности. Здесь выдвигаются следующие критерии перспективности:

- потенциал рынка данного товара;

- резервы его модификации;

- возможности совершенствования его продвижения;

- альтернативные виды услуг;

- отличительные характеристики услуги, привлекающие потребителей.

Экспертным путем определяется рейтинг каждого i-го критерия: от 0 (низкий) до 1 (очень высокий), а также с учетом веса значимости. Коэффициент перспективности, который в известной мере характеризует и конкурентоспособность товара, определяется по следующей формуле [9]: