Конкуренция и конкурентоспособность услуг

 

,                                                                    (1.1)

 

где K_p – коэффициент перспективности;

R_i – рейтинг i-го критерия;

Wi – вес значимости;

n – число i-х критериев перспективности.

Чем ближе К_персп к 1, тем выше уровень перспективности и конкурентоспособности услуги.

Вариантом разбираемой модели служат оценки услуги потребителями, которые  рассматриваются как индикаторы предпочтений последних, а также характеристика важности отдельных свойств услуги с точки зрения потребителей. Они выводятся по результатам опроса (анкетирования) потребителей.

На основе опроса потребителей или  экспертов строятся модели восприятия услуг «продукт – рынок». Используется метод многомерного шкалирования, суть которого заключается в том, что потребитель определяет место услуги по шкале, отражающей определенные характеристики. Впоследствии они статистически обрабатываются (исчисляются средние, модальные величины и т.д.). [2]

Аналогичным образом можно оценивать  факторы и критерии положения организации – как собственной, так и конкурирующей, определить имидж торговой марки, охарактеризовать конкурентоспособность услуг и т.д.

Менее формализован экспертный метод  качественной оценки перспективности  продвижения новой услуги, для чего разрабатывается набор характеристик (прогнозируемый объем реализации, тип и число конкурентов, обеспеченность ресурсами и т.д.). Экспертным путем по каждой позиции устанавливается рейтинг новой услуги и услуг-аналогов (очень высокий, высокий, приемлемый, низкий, очень низкий). Услуга, рейтинг которой по большинству позиций выше, может быть рекомендована к массовой продаже, поскольку имеет хорошие перспективы спроса.

Положение муниципальных предприятий  на рынке и потенциальная возможность  завоевания новых клиентов в значительной степени зависят от выхода на рынок модернизированных и качественно новых услуг. Однако создание новой версии требует предварительных научных и конструкторских разработок (НИОКР). Размер затрат на НИОКР, их доля в общей стоимости услуги, срок разработки проекта – это показатели научного потенциала организации. К научно-техническому потенциалу следует также отнести наличие и стоимость патентов и ноу-хау. Перспективной является ситуация, когда предложение создает спрос. Это следует понимать как одну из форм маркетингового воздействия на сферу потребления, когда новая или модернизированная услуга вытесняет старую за счет своих ранее неизвестных, привлекательных для потребителя свойств или вообще вызывает к жизни качественно новую потребность.[2]

В зависимости от конкретных условий  и от собственного потенциала муниципальное  предприятие решает вопрос о степени  новизны проектируемой услуги. Далеко не всегда выгодно осуществлять значительные вложения для создания совершенно нового, пока не исчерпаны ресурсы предоставляемой услуги, а желаемого экономического эффекта можно достичь с помощью более скромных затрат по ее обновлению.

В стратегии маркетинга важное место  отводится принципу диверсификации, т.е. одновременному производству товаров и услуг с разными качественными характеристиками, что соответствует принципам теории риска.

В аналитическом обеспечении разработки стратегии муниципальной организации  широко применяются метод портфолио-анализа, в частности построение стратегических матриц (решеток), которые позволяют охарактеризовать позицию (рейтинг) учреждения на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и достигнутого потенциала учреждения. Для этого разрабатывается соответствующая модель поведения (маркетинговая матрица). [2]

Маркетинговая стратегическая матрица  – пространственная модель выбора организацией определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат.

Матрица, или стратегическая решетка, составляется по двум признакам (факторам) путем пересечения координат, которые выражают количественные или качественные характеристики признаков. В результате образуются поля (квадранты, стратегические сектора), отражающие положение организации на рынке и позволяющие адекватно выбирать стратегию.[14]

Матричный метод, получивший широкое развитие, был предложен в 1950-х годах американским экономистом И. Ансоффом. Особой известностью пользуется матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа), построенная по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой предприятием.

Предприятие сферы услуг, имеющее  значительную долю рынка и выступающее  на перспективном, быстро развивающемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных операций на рынке. Эта же муниципальная организация, попавшая в условия неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция «дойная корова»). Предприятие, обладающее небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить свою долю и обеспечить себя прибылью, а получив дополнительные ресурсы, перейти в позицию «звезды». Такое же предприятие, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждено будет уйти с него.

Задача повышения конкурентоспособности услуги – определить вероятность риска и измерить его интенсивность, выделив факторы риска, поддающиеся и не поддающиеся воздействию. [2]

Устранить риск совершенно, застраховав  себя на 100%, практически невозможно. Однако следует установить, является риск допустимым или чрезмерным, недопустимым.

Известно несколько методов прогнозирования риска:

- экспертные оценки (иногда, особенно в малом бизнесе, используются интуитивные оценки риска, основанные на опыте коммерсанта);

- оценки вероятности риска с помощью статистических и вероятностных методов, базирующихся на теории принятия решений;

- балльные оценки риска.

Суть балльного метода в следующем: коммерческий риск описывается определенным числом факторов (критериев риска). Значения каждого из них экспертным путем ранжируются по вероятности наступления риска и нормируются, т.е. каждому присваивается определенный ранг – как правило, от 1 до 10. Экспертным путем определяется вклад каждого фактора в совокупный риск. Он используется в качестве веса при расчете совокупного риска (R) по формуле средней арифметической взвешенной:

 

 ,                                                                        (1.2)

 

где R – совокупный риск;

R_i – ранг;

W_i – вклад i-го фактора в совокупный риск.

Чем ближе R к 1, тем ниже риск, а чем  ближе показатель к 10, тем он выше.

Таким образом, в рамках предпринимательской  деятельности основным ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе для предприятий сферы услуг является комплекс мер, направленных на повышение конкурентоспособности услуги, предоставляемой предприятием.[2]

 

2. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ НА

СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

 

Конец ХХ – начало ХХІ в. характеризуются  увеличением роли и обострением  конкуренции в сфере услуг. От уровня конкурентоспособности данной сферы зависит рост экономики, повышение значимости страны на мировых рынках, уровень жизни населения, характер и структура потребления. До середины 90-х гг. прошлого века в Украине не уделялось достаточного внимания развитию предприятий сферы услуг и их конкурентоспособности. Процесс реформирования и реструктуризации экономики, а также участие Украины в глобализационных процессах позволили изменить сложившееся положение. [4]

Современные предприятия  сферы услуг все больше сталкиваются с возрастающими потребительскими требованиями, являющимися результатом усиления конкурентной борьбы, укрепления позиций конкурентов на данном сегменте рынка, углубления дифференциации платежеспособного спроса, сокращения сроков внедрения инновационных разработок, изменения отраслевых границ и профилей деятельности.[3] Отсюда следует, что конкуренция выдвигает ряд условий, при которых предприятия сферы услуг должны все более оперативно и высокопрофессионально проводить свою деятельность в соответствии с новыми условиями и требованиями на основе организационных, технологических, социальных и управленческих инноваций.

О.А. Зайнчуковская  предлагает рассматривать конкурентоспособность  сферы услуг как философию  работы в условиях рынка, ориентированную на понимание нужд потребителя и тенденции их развития, знание состояния и тенденций развития рынка в определённый момент времени с учётом условий развития непосредственно этого рынка. При этом исследования рынков услуг однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на одну треть связано с показателями качества как доминирующего условия конкурентоспособности. В большей степени конкурентоспособность связана со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования услуги, а также условиями, в которых функционирует предприятие сферы услуг. [4]

Также конкурентоспособность предприятий  сферы услуг определяется уровнем  организационной и государственной поддержки, зависит от возможностей экономики в целом и эффективного использования ряда условий как причин конкурентоспособности, среди которых выделяют длительность нахождения на рынке, количество посредников, рыночную новизну и актуальность производства услуг, обеспеченность сферы услуг факторными ресурсами и т.д. Для анализа предлагается выделить три, наиболее актуальных для предприятий сферы услуг Украины условия, обеспечивающих конкурентоспособность [15]:

1) Обеспечение сферы услуг факторными ресурсами конкурентоспособности и эффективность их использования с учётом влияния внешней среды;

2) Наличие взаимосвязанных и взаимодополняющих отраслей и инфраструктуры, ведущее к новым комбинациям ресурсов;

3) Сбалансированная кредитно-финансовая и инвестиционная политика (% за кредиты, направленность инвестиций на проекты по выпуску и предоставлению конкурентоспособных товаров и услуг), сбалансированная протекционистская политика на локальном уровне (налоговые льготы, условия пользования земельными ресурсами), а также другие формы стимулирования повышения качества и конкурентоспособности предприятий сферы услуг (учреждение премий и проведение ежегодных конкурсов на соискание этих премий, организация системы подготовки кадров, специалистов высокой квалификации с получением международных сертификатов).

Существенным условием обеспечения уровня конкурентоспособности сферы услуг выступает конкурентная среда. На рисунке 2.1 приведена динамика рейтинга конкурентоспособности сферы экономики и сферы услуг Украины, рассчитываемого по показателям привлекательности страны для ведения бизнеса и привлечения иностранного капитала, размера рынка, уровня развития инфраструктуры, эффективности рынка товаров и услуг, рынка труда и финансового рынка и т.д. индексов Всемирным экономическим форумом (ВЭФ).[18] Колебания конкурентоспособности экономики в целом и сферы услуг в частности между 70 и 90 местами свидетельствуют о неблагоприятном климате внутри страны для развития предприятий сферы услуг и повышения их конкурентоспособности на мировом уровне.

Рис. 2.1 – Динамика рейтинга конкурентоспособности рынка товаров и услуг Украины

 

Согласно опросу руководителей  бизнеса, украинская система образования  не обеспечивает рост конкурентоспособности регионов страны, несмотря на ее относительно высокие количественные показатели. Так, Украина входит в первую двадцатку рейтинга глобальной конкурентоспособности ВЭФ по индексу охвата высшим и средним образованием. По относительному количеству учащихся в высших учебных заведениях (79,4%) страна занимает 8-е место среди 142 стран. Однако, по общему баллу составляющей «Высшее образование и профессиональная подготовка» Украина находится на более низкой, 51-й позиции. Причина – низкое качество образования и обучения уже на рабочем месте. Эти факторы с каждым годом понижают общую оценку страны. Еще четыре года назад по качеству высшего образования Украина занимала 55-е место, а по обучению на рабочем месте – 83-е. Сейчас – 72-е и 103-е соответственно. При этом в течение последних трех лет значение индекса качества высшего образования Украины росло. Следовательно, страна проигрывает другим странам не в абсолютных показателях, а в темпах их улучшения.[19]

Проблема низкого качества транспортной инфраструктуры Украины присутствует во всех ее составляющих. Ситуация осложняется  недостаточным взаимодействием  между различными отраслями транспортного сектора, низким притоком инвестиций, устаревшей системой регулирования и высокой степенью износа основных фондов.

Экономический кризис конца 2008 – начала 2009 гг. привел к существенному спаду  экономики. Ввиду этого, существующей инфраструктуры оказалось достаточно для удовлетворения текущих потребностей. Это выражено в недостаточно критических оценках её как проблемного фактора, особенно в тех секторах, где спад был наибольшим. Одновременно кризис сдерживал рост спроса на транспортные услуги, что привело даже к незначительному улучшению (в баллах) оценок качества инфраструктуры. Впрочем, такое улучшение преждевременно называть устойчивым, ведь весьма низкими остаются оценки для автодорог, нет улучшения в оценках портовой инфраструктуры.

С начала 2010 года в экономике и, как следствие, в секторе транспорта, начался процесс восстановления. Прирост по перевозкам и грузообороту для всех видов наземного и  водного транспорта в 2010 году находился  в интервале 11-14%, что превышало  даже темпы роста ВВП. Постепенный выход мировой экономики из рецессии создает не только условия для восстановительного роста украинской экономики, но и дополнительный спрос на транзит. В связи с этим, требования к транспортной инфраструктуре Украины возрастают.