Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та її рівні на прикладі підприємства «ДП МО КАРЗ АВІАКОН»

Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності [18]. За період з 2007 до 2011 рр. частка вільних оборотних коштів помітно зросла від 50% до 79%, що свідчить про достатню мобільність коштів. Але у 2011р. темп зміни чистого оборотного капіталу характеризувався від’ємним значенням.

Отже, очевидним є те, що підприємство має наявні проблеми, проте, це є своєрідним стимулом та можливістю підвищення фінансової стійкості та стабільності у майбутньому.

Ще однією групою ключових показників є показники рентабельності або прибутковості, які характеризують ефективність роботи підприємства в цілому, дохідність різних напрямів діяльності (виробничої, інвестиційної, фінансової), окупність витрат та ін. Вони повніше, ніж прибуток, відображують кінцеві результати господарювання, тому що їх величина показує кінцеві результати співвідношення ефекту і використання ресурсів [16].

Для рентабельності активів підприємства у 2007-2009 рр. були характерні від’ємні значення. Позитивні значення цього показника були у 2010-2011 рр. та відповідно становили 2,76% та 1,91%. У 2011 р. підприємство отримувало 0,019 грн. чистого прибутку з 1 грн. активів, що на 0,0085грн. менше, ніж попереднього року.

Протягом 2005-2007 рр. можна прослідкувати негативні тенденції відносно рентабельності власного капіталу та рентабельності діяльності. Ситуація змінилася на краще у 2008 р., коли на одиницю власного капіталу завод отримував 0,072 одиниці чистого прибутку.

Показник рентабельності діяльності у 2009 році мав від’ємне значення, оскільки авіазавод витратив значні ресурси на підготовку виробництва вертольотів. Як наслідок, чистий збиток у 2007 році склав - 874 тис. грн. та спостерігалася від’ємна рентабельність діяльності заводу.

Проаналізувавши показники даної групи, варто наголосити на тому, що підприємство ефективно здійснює свою діяльність, контролює витрати на виробництво і реалізацію продукції.

Аналіз фінансово-господарської діяльності ДП КАРЗ «АВІАКОН» свідчить, що існує ряд проблем на сьогодні, основними з яких є як внутрішні - високий рівень фізичного зносу основних фондів, зростаюча частка короткострокових зобов'язань у структурі позикових коштів, так і зовнішні - щорічне підвищення цін на ресурси, а також відсутність реальної підтримки на державному рівні. В цілому, підприємство є платоспроможним, прибутковим, з достатньо стабільним фінансовим становищем.

2.2 Аналіз організаційної  структури підприємства

Аналіз показав, що для підприємства характерна лінійно-функціональна структура управління, в основу якої покладено принцип розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі [15].

Беручи до уваги вище сказане, варто зазначити, що сукупність органів структури управління на ДП КАРЗ «АВІАКОН» включає в себе наступні елементи:

По-перше, найвищий орган управління – апарат генеральної дирекції. До його компетенції входить затвердження місії, стратегічних планів розвитку та річні плани діяльності підприємства. Варто наголосити на тому, директора призначає Міністерство оборони України, оскільки підприємство знаходиться у його відомості. Всі вище зазначені функції виконують заступники директора, а контроль за реалізацією планів є прерогативою спеціалістів, що є в групах спеціалізованих відділів, цехів, лабораторій, бюро.

По-друге, штабний орган підприємства. До його ключових функцій належить керівництво процесами виявлення потреби в новій продукції, а також її розробки, впровадження у виробництво та виведення на ринок. Участь й роботі даного органу беруть представники всіх основних функціональних підрозділів підприємства (рис. 2.8) [42].

На основі побудови такої структури органів, процес планування на підприємстві відбувається наступним чином:

1) Директор визначає стратегічні  цілі;

2) Вищий менеджмент розроблює  та затверджує стратегію поведінки  підприємства;

4) Керівники середньої  ланки (керівники служби маркетингу, збуту та ін..) розроблюють заходи, спрямовані на реалізацію запланованої стратегії в маркетингу, виробництві, фінансах та ін.

Як бачимо, процес формування, прийняття та реалізації стратегічних рішень розподілений між керівниками різних рівнів, що дозволяє їм вносити в нього свій досвід та знання. Проте, відмінності в системі цінностей, типах сприйняття, рівнях освіти та типах культур, у безпосередніх учасників цього процесу зумовлює узгодження і приведення всього вище зазначеного в єдину систему [4].

Аналіз функціонування організаційної структури ДП КАРЗ «АВІАКОН» показав, що в загальному вигляді вона відповідає вимогам стосовно послідовності технологічного процесу. Проте, сутність цього процесу має ряд проблем та недоліків, які призводять до зниження ефективності функціонування підприємства в цілому.

Варто зазначити, що ДП КАРЗ «АВІАКОН» є стратегічно важливим підприємством на ринку авіаремонтного обслуговування України та світу. Саме тому, в умовах жорсткої конкуренції, пов’язаної з посиленою глобалізацією світового економічного простору, проблема стратегічного планування на досліджуваному підприємстві набуває все більшої актуальності [2].

З наведеної схеми організаційної структури підприємства (рис. Г.1), очевидним є те,що на підприємстві не створено спеціального органу зі стратегічного планування, і, як результат, функції з приводу організації процесу стратегічного планування перерозподіляються між керівниками підрозділів підприємства. Це, в свою чергу, негативно відображається як на загальній організації технології формування системи стратегічного планування, так і на системності планів підприємства.

На основі вище зазначеного, розглянемо основні проблеми, пов’язані з процесом поточного планування, які існують на підприємстві:

1. Відсутність функціональної служби стратегічного розвитку, головним завданням якої є управління технологією формування системи стратегічного планування. Відсутність даного самостійного органу частково компенсується наявністю сукупності постійних штабних органів управління системою планування. Проте, різноманітність органів, які відповідають за планування, призводить до зростання рівня суб’єктивності при прийнятті рішень, в результаті чого загальні інтереси підприємства можуть відходити на другий план перед приватними інтересами підрозділів підприємства.
2. Дефіцит знань в сфері стратегічного планування. Дана проблема обумовлена відсутністю практики стратегічного планування в умовах ринкової економіки, що має негативний вплив на ефективне впровадження системи управління стратегією, і, в першу чергу стосується самого процесу стратегічного планування. Відсутність досвіду спостерігається і у відношенні до самих стратегічних планів. Вони являють собою неповний опис майбутнього стану підприємства. Звідси виникає необхідність у постійному зворотному зв’язку між формуванням намірів та їх здійсненням з метою систематичної конкретизації стратегічних альтернатив в процесі планування та перевірки розроблених планів на реальність.
3. Невизначеність пріоритетності проектів у стратегічних планах. Результатами стратегічного планування є розроблена програма дії або проект подальшого розвитку підприємства. При розробці цих програм проектів часто виникають проблемні області через неузгодженість у визначенні пріоритетних напрямів діяльності підприємства.

Дослідження навколишнього середовища визначає стратегічні проблеми та виклики, з якими стикаються підприємство і основне завдання полягає в тому,щоб зв'язати в один ланцюжок ресурси підприємства з існуючими проблемами і викликами. Як показує практика, підприємства не завжди оперативно реагують на ці зміни і при цьому не визначається інтерпретація результативності та ефективності дій. Підприємство повинне реагувати:

• по-перше, одночасно і ефективно, тобто, оптимально використовуючи обмежені ресурси;
• по-друге, результативно, тобто, досягаючи бажаного результату. Вони повинні співвіднести зовнішні загрози і можливості зі своїми внутрішніми сильними і слабкими сторонами [3].

4)Відсутність ефективного  зв’язку між процесом розробки  стратегічного плану та його  реалізацією. Однією із ключових  проблем планування є вміння створити міцні зв'язки між стадією розробки плану і стадією реалізації. Існує декілька проблем, на які варто звернути увагу. На ДП КАРЗ «АВІАКОН» різні підрозділи підприємства відповідальні за окремі стадії в процесі стратегічного планування. Наприклад, вище керівництво відповідальне за встановлення стратегічного напрямку та інтерпретацію сигналів, які були отримані при дослідженні зовнішнього середовища. Персонал підприємства відповідальний за переклад цілей, завдань і стратегій плану в операційні строки. Проблеми виникають, якщо ці дві групи не взаємодіють між собою. Всередині організації може бути неправильне розуміння намірів, напряму або акцентів плану.

Виходячи з усього вище сказаного, можна з упевненістю стверджувати, що в цілому організаційна структура управління на досліджуваному підприємстві потребує якісного доопрацювання.

Оскільки організаційна структура підприємства може бути джерелом конкурентних переваг, або, навпаки, причиною фіаско обраної стратегії розвитку, виникає необхідність вирішення наявних проблем з метою вдосконалення якості розробки та реалізації стратегічних планів підприємства, і, відповідно, підвищення ефективності функціонування підприємства.

2.3 Оцінка рівня  міжнародної конкурентоспроможності  підприємства

Згідно чинного законодавства України, ДП КАРЗ «АВІАКОН» здійснює свою діяльність через Державну компанію «Укрспецекспорт», яка є уповноваженим державою посередником у здійсненні зовнішньоекономічної діяльності у сфері експорту та імпорту продукції і послуг військового та спеціального призначення [4].

Авіаційна техніка воєнного призначення створюється на основі технічного завдання, яке формується Міністерством оборони України. Основними каналами збуту продукції ДП КАРЗ «АВІАКОН» є прямі контракти з авіапідприємствами й експлуатуючими організаціями на поставку продукції й надання послуг з одержанням всіх необхідних державних дозволів, з дотриманням всіх правових і юридичних норм [1].

Важливо акцентувати увагу на тому, що ДП КАРЗ «АВІАКОН» має право заключати прямі контракти лише після проходження відповідної експертизи в Державній службі експортного контролю України.

В основному підприємство орієнтується на замовлення іноземних партнерів. У відповідності з тим, як буде виконано дане замовлення, залежить діяльність підприємства. Вимоги іноземних фірм дуже високі. Якість повинна відповідати тим цінам, які існують за кордоном.

На даний час для ДП КАРЗ «АВІАКОН» головним пріоритетом є потреби замовників, тобто підприємство дотримується концепції вдосконалення виконання замовлень, головний акцент зроблено на якості виконаних робіт. Підприємство проводить наполегливу і професіональну маркетингову політику, яка дозволяє не тільки зберігати традиційні ринки збуту, але і виходити на нові. Так, ДП КАРЗ «АВІАКОН» гідно представляє Україну, успішно беручи участь у міжнародних авіакосмічних салонах і виставках, на яких неодноразово отримує дипломи і відзнаки за високі досягнення в авіаційній сфері. За останні роки стенди підприємства були представлені на Міжнародних аерокосмічних салонах, а саме:

• Aero India 2009-2011 (Індія, Бангалор);
• Le Bourget 2009-2011 (Франція, Париж);
• МАКС 2009-2011 (Росія);
• Farnborough International Airshow (Великобританія, Лондон);
• Міжнародна виставка AIR FAIR 2009-2011 (Польща) [42].

Крім цього, представники підприємства були учасниками наступних виставок:

1. Міжнародна виставка аерокосмічних та оборонних технологій LAAD 2009 (Бразилія, Ріо-де-Жанейро);
2. Міжнародний аерокосмічний салон FIDAE 2010 (Чилі, Сантьяго);
3. ILA Berlin AirShow 2010 (Німеччина, Берлін) [41].

На сьогоднішній день ДП КАРЗ «АВІАКОН» успішно розвиває ділове співробітництво із закордонними авіакомпаніями наступних країн:

• Азербайджан;
• Афганістан;
• Боснія і Герцеговина;
• Єгипет;
• Індія;
• Ірак;
• Канада;
• Ліберія;
• Литва;
• Македонія;
• Польща;
• Франція;
• Хорватія;
• Чад;
• Шрі-Ланка [4].

Виконані замовлення, надійність та довговічність відновленої авіаційної техніки підтверджуються наявністю у ДП КАРЗ «АВІАКОН» наступними сертифікатами на відповідність вимогам українських та міжнародних стандартів ISO 9001-2000 №151150 та AS/EN 9110 №125055/В: