Материальное стимулирование работников на ОАО "Борисовский консервный завод"

- численность работников непроизводственной  сферы не изменилась.

-общая численность персонала составила 99,2% к предшествующему периоду.

Движение кадров на ОАО «Борисовский консервный завод» отображено в таблице 3.1.2.

 

Таблица 3.1.2 - Данные о движении работников организации, чел.   

 

Показатели	2011 год	2012 год
Принято на работу	195	154
Уволено работников, всего В том числе: По  сокращению численности За  прогул и другие нарушения трудовой дисциплины По  собственному желанию	172       -     19 153	155       -     11 144
Среднесписочная работников	356	353
Показатели оборота, % По  приему По  увольнению Текучести кадров	48,3 43 48,3	43.6 40.8 43,9

 

Рассмотрев данные о движении работников и показатели оборота ОАО «Борисовский консервный завод» за 2011-2012 гг. можно сделать следующие выводы: в 2012 году наблюдается тенденция к уменьшению численности работников и к снижению показателей оборота. Так в 2011 году среднесписочная численность работников составила 356 человек, а в 2012 году уменьшилась на 3. Показатель оборота по приёму в 2011 году составил 48,3%, а в 2012 году данный показатель снизился на 11,2% и составил 43,6%. Показатель оборота по увольнению в 2011 году составил 43%, в 2012 году данный показатель снизился на 2,2% и составил 40,8%. Показатель текучести кадров в 2011 году составлял 48,3%, а в 2012 году данный показатель снизился на 4,4% и составил 43,9%. Исходя из вышеизложенного, следует отметить, что в целом по предприятию как за 2011, так и за 2012 годы, показатели оборота кадров превышают средние показатели по отрасли. На предприятии существует проблема высокой текучести кадров, что оказывает отрицательное влияние на его деятельность в целом.  Необходимо улучшать условия работы на предприятии, разработать эффективную систему стимулирования труда работников на предприятии, применять современные, передовые системы оплаты труда работников, ужесточить дисциплину.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Исследование материального стимулирования работников на ОАО «Борисовский консервный завод»

 

Рассмотрим систему материального  стимулирования на ОАО «Борисовский консервный завод» на примере отдела сбыта.

Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением, реорганизуется и ликвидируется приказом руководителя организации. Отдел сбыта подчиняется непосредственно руководителю организации. Возглавляется отдел сбыта начальником отдела сбыта, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя организации.

Начальник отдела сбыта осуществляет непосредственное руководство деятельностью отдела сбыта и контролирует работу всех сотрудников отдела. В подчинении начальника отдела сбыта находятся менеджеры по продажам.

Общая цель деятельности отдела - достижение максимально возможного объема продаж.

На организации применяют повременную  форму оплаты труда, основанную на использовании  сетки тарифных ставок. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные  и социальные выплаты.

Рассчитаем должностной оклад  начальника отдела сбыта - 14 тарифный разряд (тарифный коэффициент - 3,25).

Исходные данные:

Тарифная ставка первого разряда  в организации – 930 000 руб.

В соответствии с Положением об оплате труда, действующим в организации, применяется следующее повышение  тарифного оклада, рассчитанного  по ЕТС:

- дополнительная мера стимулирования труда, предусмотренная Декретом Президента Республики Беларусь № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» (с последующими изменениями и дополнениями) (далее - Декрет № 29), в виде повышения тарифного оклада в размере 45%.

Порядок расчета должностного оклада:

Тарифный оклад, рассчитанный по ЕТС:

- 930 000 руб. х 3,25 = 3 022 500 руб.

Повышения тарифного оклада, рассчитанного  по ЕТС:

- дополнительная мера стимулирования труда, предусмотренная Декретом № 29:

3 022 500 руб. х 0,45 = 1 360 125 руб.;

Должностной оклад начальника отдела сбыта определяется путем суммирования тарифного оклада, рассчитанного по ЕТС и повышения предусмотренным Декретом № 29 и составит:

3 022 500 руб. + 1 360 125 руб.  = 4 382 625 руб.

Порядок расчёта должностного оклада специалистов отдела сбыта и месячный фонд заработной платы отдела сбыта приведён в Приложении 1.

Как видно из вышеуказанного приложения – в отделе сбыта числится 7 штатных единиц и месячный фонд заработной платы отдела сбыта составляет 22 603 372 руб.

Можно сделать вывод, что материальное стимулирование является не достаточным  для создания необходимой материальной заинтересованности работников в выполнении принятых обязательств, предусмотренных  в контракте.

У менеджеров по продажам недовольство вызывает то, что на организации  не  установлено никаких доплат за:

· исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

· увеличения объема продаж.

Таким образом, у менеджеров по продажам нет стимула эффективнее работать и приносить организации большую  прибыль, потому что на их заработанной плате это никак не сказывается.

Организации в процессе формирования системы оплаты труда следует  учитывать, что экономия на своих  работниках, она теряет в стратегическом плане намного больше, так как в торговле от объема продаж напрямую зависит прибыль организации. Здесь также затрагивается такой важный стимулирующий фактор как справедливость вознаграждения.

В процессе исследования системы материального стимулирования труда работников отдела продаж были выявлены проблемы, из чего следует вывод, что корректировка существующей системы мотивации сотрудников является необходимой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования труда работников ОАО «Борисовский консервный завод»

 

 

Система материального стимулирования на исследуемой организации должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что  ожидать от работников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

В исследуемой организации важно  затронуть вопрос материального  стимулирования. На современном этапе  он остаётся одним из основных средств  мотивации и часто играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации работников для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд в организации должна строиться с учетом следующих факторов:

· характер и сложность работы;

· роль труда в общем результате деятельности организации;

· эффективность труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать  три принципа:

· Оплата труда должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

· Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

· Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Необходимо не допускать уравнительной  оплаты труда, так как этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда.

Система материального стимулирования в первую очередь должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

В процессе исследования существующей системы материального стимулирования менеджеров по продажам были выявлены две проблемы:

 на организации не  установлены доплаты за:

· исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

· увеличение объема продаж.

Менеджер по продажам, исполняя обязанности временно отсутствующих работников не получает никакой доплаты. Так же, увеличивая объёмы продаж, менеджеры не получают вознаграждения за проделанную ими работу.

Выявив проблемы в системе материального  стимулирования работников отдела сбыта, можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования:

1. На организации установлена дополнительная мера стимулирования труда -  повышение тарифной ставки  (не более чем на 50 процентов, если больший размер не предусмотрен законодательством), в соответствии с нормами Декрета Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» (с последующими изменениями и дополнениями). В целях усиления  прямой  зависимости   заработной   платы работников от конечных результатов работы,  можно рекомендовать принять меры по совершенствованию оплаты их труда:

     руководителей, специалистов  и служащих - на основе повышения  до 7 процентов должностных окладов, согласно нормам постановления Совета Министров Республики Беларусь от 09.11.1999 № 1748 «О дополнительных мерах материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда» (с последующими изменениями и дополнениями) (далее - Постановление № 1748).

     Тогда бы должностной оклад, например, начальника отдела сбыта составил:

- 930 000 руб. х 3,25 = 3 022 500 руб.

 

Повышения тарифного оклада, рассчитанного  по ЕТС:

- дополнительная мера стимулирования труда, предусмотренная Декретом № 29:

3 022 500 руб. х 0,45 = 1 360 125 руб.;

- на основании норм Постановления № 1748 в размере 7%:

3 022 500 руб. х 0,07 = 211 575 руб.

ИТОГО: 3 022 500 руб. + 1 360 125 руб. + 211 575 руб. = 4 594 200 руб.

 

2. Так же можно рекомендовать установить окладно-премиальную систему оплаты труда. Данная система оплаты труда представляет собой сочетание простой окладной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников. Предлагается введение выплаты в размере 50% от оклада за перевыполнение плана по товарообороту.

Таким образом, среднемесячный оклад  работников отдела сбыта увеличится на следующие суммы:

- Менеджеров по продаже с  тарифным разрядом 11 по ЕТС:

  2 464 500 руб. х 0,5 = 1 232 250 руб.

И с учётом вышеизложенного предложения  о повышения тарифного оклада, рассчитанного по ЕТС, на основании  норм Постановления № 1748 в размере 7%, увеличится на:

2 464 500 руб. х 0,07 = 172 515 руб.

 

Как видно, с учётом вышеизложенных предложений, среднемесячный оклад  работников отдела продаж увеличится на 1 404 765 руб. (1 232 250 руб. + 172 515 руб.).

Это позволит работникам напрямую ощущать влияние развития организации на рост собственного благосостояния.

Когда размер премии зависит напрямую от вклада каждого работника в  отдельности, существует большая вероятность, что эффективность труда увеличится.

3. Следует установить доплату менеджерам за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата может устанавливаться в размерах до тарифной ставки отсутствующего работника в зависимости от объема выполняемых работ (подпункт 2.5 пункта 2 Постановления Министерства Труда РБ №6 «О мерах по совершенствованию условий оплаты труда работников организаций»).

Применив данную доплату, работники отдела продаж будут чувствовать заботу со стороны своего руководства. В дальнейшем это будет располагать работников к  более охотному выполнению обязанностей временно отсутствующего работника, наряду со своими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Материальное стимулирование работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обусловливает их поведение. Стимулировать значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям организации, способствовали развитию самого человека.

Материальное стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Органы управления должны следовать  следующим принципам материального  стимулирования  работников:

1. Оплата труда должна обеспечивать работнику и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу;
2. Оплата труда должна стимулировать работника к раскрытию своих умственных и физических способностей и их реализации в процессе трудовой деятельности;
3. Соблюдение дифференциации оплаты труда в зависимости от сложности труда (квалификации работника) и других объективных условий, влияющих на вознаграждение за труд;
4. Отсутствие дискриминации в оплате труда по причинам расовой принадлежности и национальности, пола, возраста, вероисповедания или политических позиций;
5. Равенство работников относительно норм труда (трудовых обязанностей) и возможностей увеличения заработка за счет проявления инициативы, творческой активности;
6. Нацеленность системы оплаты на достижение необходимых конечных результатов работы, снижение затрат на оплату труда в себестоимости конечного продукта;
7. Заработная плата работника не должна зависеть от результатов труда других работников, подразделений, организации в целом. Заработная плата всегда есть результат оценки индивидуального труда.