Мотивация экономической деятельности организации

,

где; - денежная выручка от реализации продукции, работ и услуг.

Расчет данных коэффициентов представлен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели рентабельности 

ПОКАЗАТЕЛИ	2011	2012	Отклонение
Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.	36225	49521,6	13296,6
Полная себестоимость  продажи товаров, тыс. руб.	33970,2	44248,5	10278,3
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2254,8	5273,1	3018,3
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1827,2	4768,5	2941,3
Средняя стоимость совокупных активов, тыс. руб.	8777,9	11084,2	2306,3
Средняя стоимость мобильных  активов, тыс. руб.	3287,1	4911,7	1624,6
Средняя стоимость собственного капитала, тыс. руб.	7586,9	10450,2	2863,3
Рентабельность совокупных активов, %	20,82%	43,02%	22,20%
Рентабельность мобильных  средств, %	55,59%	97,08%	41,50%
Рентабельность собственного капитала, %	24,08%	45,63%	21,55%
Рентабельность продаж, %	6,22%	10,65%	4,42%
Рентабельность реализованной  продукции, %	6,64%	11,92%	5,28%

 

 

По результатам расчетов можно сделать вывод, что за отчетный период прибыльность (доходность) предприятия  увеличилась. В целом, все основные анализируемые показатели рентабельности возросли.

По данным таблицы 2 видно, что показатели рентабельности капитала увеличиваются по сравнению с 2010 г. почти в 2 раза. Это положительно характеризует работу данного предприятия, т.к. ООО «Пять звезд» занимается не только производством и реализацией собственной продукции и товаров других фирм, но и предоставляет услуги населению. Отсюда, рентабельность мобильных средств составляет в 2011 г. 55,59% и увеличивается 41,50%.

Рентабельность капитала часто сравнивают с показателями оборачиваемости капитала.

За анализируемый период оборачиваемость капитала предприятия остается примерно на одном уровне, тогда как рентабельность (доходность) увеличивается почти в два раза. Даже небольшое снижение оборачиваемости мобильных средств не повлияло на рост их рентабельности.

Сравнение показателей  рентабельности реализации и рентабельности продаж позволяет оценивать эффективность  производственной деятельности. В нашем  случае анализ показателей показывает положительный результат, оба коэффициента находятся и увеличиваются примерно на одном уровне, однако есть и различия. Рентабельность реализации немного больше рентабельности продаж, а это может означать, что на предприятии 1 руб. затрат приносит больше прибыли, чем 1 руб. продаж.

Таким образом, на предприятии в 2010-2012 гг. за счет достигнутых финансовых результатов увеличивается финансовый потенциал предприятия, характеризующийся его платежеспособностью, ликвидностью активов и его финансовой устойчивостью.

Управление трудовой  мотивацией персонала – механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентноспособностью и эффективностью. При  грамотном применении  технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование  человеческих  ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько  важных показателей системы мотивации  определяющих ее эффективность и  непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия:

- приверженность и  лояльность персонала к организации;

- заинтересованность  персонала в конечном результате деятельности;

- продуктивность деятельности  персонала и удовлетворенность  своим трудом;

- привлекательность организации  на рынке труда.

Управление мотивацией пресонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в  соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.

Основная задача создания систем мотивации заключается в  том, чтобы выработать и закрепить  необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1.                Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

2.                Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.

Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся в организации. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.

Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации  труда.

1.                Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). Система мотивации должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.

2.                Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.

3.                Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

4.                Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.

5.                Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. В результате должна быть создана такая система мотивации, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

6.                Ясность системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.

7.                Эффективность системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.

Итак, мотив – это  побудительная причина, повод к  
определенным действиям и поступкам, внутреннее обоснование личностью своего поведения и осознанное отношение к нему, которое предполагает расположенность или готовность к определенным социальным действиям.  
Поэтому в отличие от стимулирования труда мотивация представляет собой выбор работником трудового поведения, по результатам которого будет получено вознаграждение, соответствующее его ценностям и личным потребностям. Таким образом, стимулирование труда представляет собой внешнее воздействие на работника, а мотивация определяется внутренними побудительными мотивами человека. Взаимосвязь же этих понятий определяется тем, что выбор трудового поведения зависит и от внутренних побудительных мотивов, основанных на потребностях и ценностях человека, и от предложенных работодателем вариантов (стимулов), с помощью которых эти потребности будут удовлетворены.

Система мотивации труда  призвана согласовать интересы наемных  работников и предпринимателей (работодателей). Материальный интерес наемного работника  в том, чтобы получить за свой труд максимальную заработную плату. Интерес предпринимателя направлен на максимизацию прибыли, либо улучшение других показателей деятельности предприятия. Предпринимаемые в течение многих десятилетий попытки подчинить с помощью используемых во времена Советского Союза стимулов личные интересы коллективным и общенародным не дали ожидаемых  результатов. Только выдвинув на первый план личный интерес работника и,  
создав условия для его реализации при соответствующей отдаче с его стороны, руководитель может обеспечить стабильную и эффективную работу малого предприятия.

Мотивирование труда  предполагает создание условий, при  которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные  результаты, становится необходимым  и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и  стимулов труда должна опираться  на определенную базу – нормативный  уровень трудовой деятельности. Сам  факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

- труд в общественном  производстве не всегда может  обеспечить нормальный уровень  жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;

- низкий уровень трудовой  и производственной дисциплины  предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

- многие руководители  нередко делают ставку на исполнительного  и безотказного работника в  ущерб высокопрофессиональным и  инициативным специалистам;

- отсутствует эффективная  система стимулирования трудовой  деятельности, так как в оплате  труда во многом процветает  уравнительность, размер заработков  слабо зависит от личного трудового  вклада работника в конечный  результат деятельности коллектива;

- внутренняя противоречивость  системы заработной платы ослабляет  связь между размером заработка  и содержательностью труда. Суть  этого противоречия в том, что  стимулируется, прежде всего,  закрепление работников на местах  с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.