Мотивация экономической деятельности организации

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала  быть значимой социальной ценностью.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного  труда, предпочитает снизить уровень  своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства – одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

Необходимо упомянуть  еще одну форму мотивации, которая  по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в  организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и  не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая  трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Схемы мотивации –  это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они  не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

В заключение можно еще  раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. «Моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор – личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):

- Фактор внимания и  защиты со стороны высшего  руководителя – есть с кем  пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;

- Фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется  работать, его хочется поддержать  и неприлично обманывать;

- Фактор сопричастности  – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

- Фактор влияния –  близкие контакты с центром  принятия решений провоцируют  «синдром советника», при котором  работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации  персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал фирмы и одновременно решить её задачи. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

- Необходимо использовать  различные формы мотивации: материальные  системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

- Но не стоит сводить  все к деньгам, иначе сотрудники  без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

- Следует поощрять  творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

- Независимо от того, большое заведение или маленькое,  назначаются старшие смены и  поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

- Нельзя забывать, что  главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель  будет для него авторитетом,  руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

- Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Для внедрения предлагаемых мероприятий необходимо оценить  потребность в ресурсах.

Сумма расходов по данной статье незначительно. При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.

Программа профессионального  развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть  кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

В расходы на обучение включаются затраты на проезд до места  проведения мероприятия; оплата проживания, питания и пр. расходов из расчета 2 тыс. в день.

Внедрение новой системы  материального стимулирования труда  по оценкам экспертов в среднем  повышает производительность труда на 20%, что положительно влияет на рост выручки.

По данным экспертной оценки данное мероприятие также  признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.

Однако на первом этапе  необходимо осуществить ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы мотивации труда.

По данным анализа  существующей системы мотивации труда выявлены следующие проблемы:

- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;

- при подборе персонала  проводить комплексную оценку (профессиональных  и личностных качеств), что позволит  сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;

- не проводиться аттестация  административно-управленческого персонала,  что не позволяет выявить реальные  навыки и резервы развития  управленческих работников, следовательно,  это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;

- не выделяются средства  на обучение, повышение квалификации  персонала, не проводится работа  по профессиональному развитию  работников;

- слабо развито стимулирование  труда, т.к. заработная плата  не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;

- для стимулирования  работников не применяется премирование;

- и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).

Правильная система  мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу. В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние ООО «Пять звезд». За анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились.

Финансовое состояние предприятие оценивается как условно ликвидное, финансово устойчивое, с высоким уровнем деловой активности, прибыльность (доходность) предприятия увеличилась. Показатели рентабельности возросли.

В 2006 г. показатели рентабельности капитала увеличиваются по сравнению с 2005 г. почти в 2 раза. Это положительно характеризует работу данного предприятия, т.к. оно занимается не только производством и реализацией собственной продукции и товаров других фирм, но и предоставляет услуги населению. Отсюда, рентабельность мобильных средств составляет в 2006 г. 55,59% и увеличивается 41,50%.

За анализируемый период оборачиваемость капитала предприятия  остается примерно на одном уровне, тогда как рентабельность (доходность) увеличивается почти в два  раза. Даже небольшое снижение оборачиваемости мобильных средств не повлияло на рост их рентабельности.

Анализ показателей  рентабельности реализации и рентабельности продаж показывает положительный результат, оба коэффициента находятся и  увеличиваются примерно на одном  уровне, однако есть и различия. Рентабельность реализации немного больше рентабельности продаж, а это может означать, что на предприятии 1 руб. затрат приносит больше прибыли, чем 1 руб. продаж.

Таким образом, на предприятии  ООО «Пять звезд» в 2005-2007 гг. за счет достигнутых финансовых результатов увеличивается финансовый потенциал предприятия, характеризующийся его платежеспособностью, ликвидностью активов и его финансовой устойчивостью.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В развитой рыночной экономике  фирмы многообразны, они занимаются производством товаров, их реализацией, оказанием самых различных услуг – финансовых, посреднических, информационных, консультативных, научно-исследовательских.

В условиях рыночной экономики  через фирмы граждане осуществляют предпринимательскую деятельность "исходя из того, что предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке".

Гражданское законодательство России придало разным видам отечественной  предпринимательской деятельности правовую форму. Это означает, что  государство защищает равенство  участников предпринимательской деятельности, неприкосновенность собственности, свободу договора, гражданские права. Вместе с тем отечественное гражданское законодательство построено в соответствии с нормами международного права. Все это способствует развитию предпринимательства в России в цивилизованной форме. 
Организационно-правовая форма предпринимательства делает бизнес благородным, соответствующим требованиям цивилизованной экономики. 
Фирма имеет свою организационно-правовую форму и цель деятельности, в соответствии с которыми создает свою внутреннюю структуру. 
Приоритет целей определяется в зависимости от прибыльности фирмы, которая может соответствовать уровню выживания, умеренному или высокому уровню. 
Сущность экономической эффективности фирмы трактуется большинством экономистов как достижение максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах.