Обоснование цен на услуги закрытого акционерного общества «ДИАС»

 

Охранные услуги такого большого объекта как ТРЦ «Солнечный»  включает такие позиции как: видеонаблюдение  подходов, подъездов в ТРЦ, внутри центра, охраняемая парковка, нахождение охранников внутри помещений, патрулирование ими территории, обслуживание систем сигнализации и охраны, видеонаблюдения, охрана объекта в ночное время. Охранные предприятия Тюмени предлагают свои услуги по различной стоимости, их разница видна в таблице 6.

 

Таблица 6

Стоимость оказания охранных услуг в месяц

Транспортная компания	Стоимость услуг, руб./ мес.	Итого стоимость в год, руб.
УК «МОСТ» «Баярд» ОП	228 938,4	2 747 260,94
«Авангард» ЧОП	201 675	2 420 100
«Арсенал» НЧОО ООО	198 828	2 385 945
«Заслон» ЧОП	195 875	2 350 500
«Броня» ОП	190 908	2 290 900

 

Возможности выбора альтернатив  очевидны, но проводимая политика управляющей  компании использования ТРЦ в  качестве донора других реализуемых  проектов, не дает возможности выбрать сторонние транспортные, охранные и консалтинговые компании.

Услуги связи предоставляются  по договору с определенным поставщиком данных услуг. Стоимость пакетов предоставляемых услуг:  телефония, интернет у различных поставщиков по городу отличается минимально, и выявить разницу практически невозможно. Затраты возможно сократить только при разумном использовании средств связи сотрудниками, введении ограничений к доступу (например, сети интернет).

Таблица 7

Прогнозируемые резервы  ЗАО «ДИАС»

Виды затрат	Отчетный год, руб.	Плановый год, руб.
Затраты на транспортные услуги	1 418 105,38	1 104 000
Охрана объекта	2 747 260,94	2 361 861
Заработная плата	4 842 241,07	4 456 375
Реклама	2 937 339,71	1 366 536,36
Всего:	11 944 947,1	9 288 772,36

 

После определения источников резервов регулирования ценообразования, составим таблицу прогнозируемых резервов на предприятии. Исходя из нее можно увидеть, что при незначительном сокращении затрат, а именно перезаключении договоров на оказание сопровождающих услуг возможно выявить материальные резервы на сумму 2656174,7 рублей. Причем сокращение затрат, при отсутствии необходимости в уменьшении цены за предлагаемые услуги, приведет к увеличению процента прибыли. Таким образом, возможен вариант сокращения цены предлагаемой услуги сдачи в аренду коммерческих площадей в ТРЦ «Солнечный» (например, при увеличении количества предложений на рынке недвижимости, в связи с большим числом вводимых новых коммерческих объектов) более чем на 2 млн. 600 тыс. рублей (или около 130 рублей за кв.м.) при выявлении резервов по некоторым статьям затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕН

НА УСЛУГИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

 

2.1. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕН

НА УСЛУГИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

 

 

При разработке планирования цен на предприятии необходимо:

- определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции;

- установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию их потребительским свойствам;

- найти величину объема продаж продукции или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с  решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и  конструированию продукции, ее рекламе  и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа: сбор исходной информации; стратегический анализ; формирование стратегии.

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии  предприятия выполняются следующие  мероприятия:

- оценка затрат производства и сбыта продукции;

- уточнение финансовых целей предприятия;

- определение потенциальных покупателей;

- уточнение маркетинговой стратегии предприятия;

- определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;

- финансовый анализ деятельности предприятия;

- сегментный анализ рынка;

- анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;

- оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;

- определение окончательной ценовой стратегии.

Основные элементы и этапы  разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи  между ними представлены в таблице 8.

Таблица 8

Основные элементы и этапы  разработки ценовой политики и стратегии

I. Сбор исходной информации	II. Стратегический анализ	II. Формирование стратегии
1. Оценка затрат	6. Финансовый анализ	10. Окончательная ценовая стратегия
2. Уточнение финансовых целей	7. Сегментный анализ рынка
3. Определение потенциальных покупателей	8. Анализ конкуренции
4. Уточнение маркетинговой стратегии	9. Оценка влияния государственного  регулирования
5. Определение потенциальных конкурентов

 

Первым этапом работ является сбор информации для разработки ценовой  политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями  в ходе выполнения данного этапа  работ являются следующие:

- оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен;

- уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшую перспективу. В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каждого вида продукции, а также приоритетность задачи - получение наибольшего объема прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам);

- определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей руководящих работников, организационной  структуры, планов развития и т.д. определить основную цель в сфере ценообразования  и проанализировать преимущества и  недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации  у покупателей, качества и ассортимента продукции и т.д.

Вторым этапом процесса разработки ценовой политики и стратегии  является стратегический анализ. В  ходе его выполнения ранее собранная  информация подвергается соответствующему анализу.

- Финансовый анализ. Его проведение основывается на информации о: возможных вариантах цены; продукте и затратах его производства; возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством  дополнительных затрат для удовлетворения требований покупателей продукции более высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совершенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.

При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от производства (продаж) единицы каждого вида продукции  при существующей цене, величину роста  объема продаж каждого вида продукции  в случае снижения ее цены и при  условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также  предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при котором  общая сумма чистой прибыли предприятия  упадет до существующего уровня;

- Сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов.

В этих целях требуется  заблаговременно определить состав покупателей в различных сегментах  рынка и определить границы между  отдельными сегментами для того, чтобы  установление предприятием пониженных цен на свою продукцию в одном  из сегментов не мешало установлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произвести дифференцирование цен по сегментам  рынка, предварительно проанализировав  выполнение требований действующего законодательства по вопросам ценообразования.

- Анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (планирование) возможного отношения конкурентов к намеченным изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

На этой основе необходимо попытаться определить влияние ответных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой  стратегии, которую предприятие предполагает осуществлять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, которые предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности компании в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование средств (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).

Третьим этапом разработки ценовой политики и стратегии  является выбор окончательной ценовой  стратегии, являющейся частью общей  стратегии развития предприятия.

Для разработки и успешной реализации ценовой политики предприятия  рекомендуется иметь постоянно  действующее структурное подразделение, отвечающее за вопросы ценообразования  на продукцию. Деятельность такого подразделения  осуществляется при непосредственном контроле руководителя структурного подразделения  предприятия, которое отвечает за маркетинг  или сбыт продукции и может  входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического отдела.

Работу по вопросам ценообразования  целесообразно проводить совместно  со структурными подразделениями компании, отвечающими за оценку и планирование себестоимости продукции при  различных вариантах ценовой  политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на достижение которых  должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (например, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также  со структурными подразделениями, отвечающими за сбор информации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной структуры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улучшение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделениями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формирование имиджа товарной марки и распространение информации, позволяющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

ЗАО «ДИАС» проводит пассивную ценовую  политику, цена не является важной частью маркетинга предприятия, из-за малой свободы действия ценовой политики, всвязи со спецификой предлагаемой услуги (в сравнении с фирмами, которые выпускают потребительсике товары). Так как рынок предоставления в аренду коммерчекой недвижимости в торговых центрах ближе к олигополии (его в Тюмени представляют до десяти крупных фирм, на которые приходится половина и более общих коммерческих площадей, сдаваемых в аренду в торговых центрах), контроль над ценой на рынке ограничивается взаимной зависимостью производителей-продавцов, однако может быть значительным при тайном сговоре. ЗАО «ДИАС», входя в управляющую компанию ООО УК «Мост», в которую также входит ТЦ «Фаворит» и ТЦ «Малахит», имеет преимущества при установлении цен в случае сговора. Общество признает политику лидерства в ценах. ЗАО «ДИАС», выбрав для себя сегмент рынка покупателей конечной продукции средний и ниже среднего класса, не является лидером по установлению цены за аренду коммерческой недвижимости, но принимает условия и «подтягивает» цены на свои услуги до заданного уровня. Общество готово согласиться на длительное время со своей долей рынка.