Оценка персонала комерческого банка

Как и любая система, управление персоналом состоит из множества  взаимосвязанных и взаимодействующих  между собой элементов. К ним  относятся: субъекты, объекты, функции  и методы управления персоналом.

Объектами управления персоналом коммерческого банка являются его сотрудники, социально-трудовые процессы и отношения, происходящие в коллективе.

Субъектами управления персоналом в коммерческом банке  являются высшее руководство, сотрудники службы человеческих ресурсов, а также руководители структурных подразделений. Отметим, что служба человеческих ресурсов является высшей ступенью развития службы управления персоналом: управление человеческими ресурсами представляет собой управление, основанное на признании персонала в качестве важнейшего ресурса организации, способного в силу своей активности и динамичности предопределять её развитие.

Под методами управления персоналом подразумеваются способы воздействия субъектов управления персоналом на сотрудников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Ключевым фактором успеха деятельности коммерческого банка является его персонал. Грамотные, высококвалифицированные сотрудники – наиболее ценный актив для банка. Можно сформулировать следующие особенности в работе с персоналом в банковских коллективах, которые диктует время [21, с. 33]:

• радикальные изменения в обществе и банковской системе и перемены на рынке труда;
• объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к его качеству, совершенствование технологий;
• устаревание прежних знаний и методов работы и избирательность в применении зарубежного опыта;
• расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов;
• создание социально-экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечения высококачественной, безупречной работы.

Соответственно, основные требования к персоналу банка можно обозначить так:

• высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;
• готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться;
• необходимость поиска, творчества, инициативы;
• стойкость и преданность делу, системе своего банка.

Очевидно, что использование  новых информационных технологий предъявляет специфические и высокие требования к руководителям и специалистам. Кроме компетентности в собственной профессиональной сфере, необходимо владеть знаниями и навыками в области информационных технологий, постоянно их обновлять. Огромное значение приобретает умение общаться с людьми разной профессиональной подготовки, находить общий язык с различными специалистами.

Усложнение содержания труда и его интенсификация, обусловленные  новыми технологиями, диктуют повышенные требования к интеллектуальным и личностным качествам работников (вниманию, памяти, мышлению, аккуратности и собранности), к общей культуре работника. Стремительное совершенствование информационных технологий — мощный фактор обновления всех сфер работы — требует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться приходится всем.

Высокие требования к  персоналу банка диктуют высокие  требования и к управлению им, поэтому  управлению персоналом в коммерческом банке должно уделяться много  внимания со стороны руководства.

Для успешного функционирования банка его руководство должно заниматься организацией, обучением и управлением персоналом, имеющимся в распоряжении, чтобы реализовывать стратегию и выполнять задачи, поставленные перед организацией. Управление персоналом в коммерческом банке нацелено на выполнение пяти основных задач [21, с. 44]:

1. Организация  эффективной работы своих сотрудников.

Важная отправная точка  всякого эффективного управления персоналом — создание организационной структуры, ориентированной на реализацию стратегии и достижение целей банка и определяющей потребности и интересы коллектива в самом общем смысле слова. Имеется в виду число работающих, их иерархический уровень, должности и индивидуальные навыки, необходимые для успешного выполнения операций. Следует определить ответственность за результаты работы на уровне подразделения и на индивидуальном уровне. После структурирования организации и отдельных должностей (позиций) на ответственные места необходимо назначить людей, способных в разумные сроки привести свою квалификацию в соответствие с должностными требованиями.

2. Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков.

Основная задача каждой организации — наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием навыков и умений, на нужных местах для ведения конкретного дела данного предприятия, организации. Это же условие необходимо и для каждого подразделения любого уровня организации, а также горизонтально по всей организации. Более того, поскольку заинтересованность в работниках, уровне и наборе их

умений и навыков, необходимых  для работы, постоянно меняется, банк должен обеспечить потребность в сотрудниках на перспективу.

3. Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры.

Банк не сможет функционировать, если его работники не овладеют целым  набором необходимых умений и  навыков, не выработают определенного  отношения к своей работе, к  банку, к клиентам, коллегам, т.к. эти  отношения и составят сеть, через  которую их энергия, их умения будут направлены на достижения производственных результатов всего банка и повышения уровня обслуживания его клиентов. Значит, основная задача банка — отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и взглядов, вместе создающих институциональную культуру банка.

4. Управление деятельностью сотрудников и отделов для достижения институциональных целей.

По мере того как организация  становится крупнее и сложнее, начинает испытывать возрастающее давление внешней среды, решает собственные нужды, используя ограниченные и недостаточные ресурсы для удовлетворения этих нужд, достижение желаемых результатов в специфической производственной деятельности становится все труднее.

Неэффективная организация  не позволит реализовать стратегию  и задачи банка, выполнить цели банка в области финансов и развития или спокойно существовать в конкурентной среде. Излишнее количество работников увеличивает затраты и банка, и его клиентов, разъедает, подрывает культуру банка, мешает совершенствованию работы.

Недостаточное количество работников в любом из подразделений банка снижает уровень выполнения поставленных перед ним задач, следовательно, банка в целом. Недостаточная квалификация работников имеет такой же эффект, как и недоукомплектованность персонала: неквалифицированные работники не могут эффективно вести банковское дело.

Низкая культура бизнеса  тоже ведет к потерям, к плохим показателям в работе, малой эффективности, слабой конкурентоспособности и, в  большей степени, чем что-либо другое, мешает росту показателей работы банка.

Отсутствие эффективного менеджмента не позволяет достичь запланированных результатов даже при наличии необходимых средств. И наоборот, банк, успешно руководящий персоналом, уже владеет ключевыми позициями для создания и укрепления надежности своего предприятия, способен помочь своим клиентам добиться процветания, может внести свой вклад в развитие своей страны и в обеспечение прекрасных условий работы для своего персонала.

5. Возможность удовлетворить интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника.

Деятельность современного банка связана с карьерой и  жизнью многих сотен или даже тысяч людей. Помимо своих обязательств перед корпорацией, работники банка имеют и личные обязательства — это обязанность зарабатывать себе на жизнь, поддерживать определенный жизненный уровень и, во многих случаях, выполнять обязательства перед супругами, детьми, родителями и другими лицами. Они рассматривают банк как источник справедливого вознаграждения за свой труд, как престижное место работы, возможность развития социальных контактов, возможности профессионального карьерного роста. Управляя персоналом, руководство обязано постоянно считаться с интересами своих работников. Если эти интересы удовлетворяются, банк сможет использовать компонент человеческих ресурсов, чтобы преуспеть как организации в своей отрасли бизнеса.

Итак, в данном параграфе  мы рассмотрели особенности банковской деятельности, понятие «управление персоналом», элементы системы управления персоналом и основные задачи, стоящие перед субъектами управления персоналом коммерческого банка. Далее перейдем к изучению особенностей процесса оценки персонала коммерческого банка.

 

 

2. Особенности процесса оценки персонала коммерческого банка

 

В самом общем виде оценка представляет собой отношение к явлениям и объектам,  установление их значимости, соответствия определенным нормам, образцам, эталонам, представлениям о должном или желательном [4, с. 12].

Существует три подхода к определению оценки персонала:

1. Оценка как функция является ключевым направлением управления персоналом и организации в целом, придает целостность всей системе и выступает в качестве информационного и процессуального обеспечения [27, с. 392].
2. Оценка как процесс представляет собой оценивание объекта (персонала, его характеристик) субъектом управления персоналом в соответствии с целью и с помощью определенных методов. В рамках данного подхода оценка рассматривается как комплекс подготовительных, содержательных (непосредственно процесс оценки) и заключительных (интерпретация и использование результатов оценки) мероприятий [27, с. 391].
3. Оценка как результат - мнение, суждение, количественное измерение степени развитости, выраженности каких-либо качеств работника(ов), о результатах трудовой деятельности, поведения или отношения к труду [45, с. 51]. В этом смысле оценка является своеобразным конечным результатом оценки как процесса, но вместе с тем имеет огромное самостоятельное значение - служит основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.), и, как следствие, базой для принятия управленческого решения.

Понимание оценки как  функции управления персоналом заключается  в ее рассмотрении в качестве ключевого  направления менеджмента персонала, определяющего эффективность реализации других элементов управления, как персоналом, так и организацией в целом, придающего целостность всей системе и выступающего в качестве информационного и процессуального ее обеспечения.

Функции оценки персонала [38, с. 358]:

• Конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений);
• Координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления, с целью повышения эффективности работы организации, за счет оптимизации использования человеческого ресурса, корректировки всей работы с персоналом);
• Контрольная (содержание оценки может различаться в зависимости от поставленной  цели: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально-важных качеств кандидата на должность; оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т. д.);
• Аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа, данная функция тесно взаимосвязана со всеми вышеперечисленными);
• Коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь);
• Мотивационная (оценка, сама по себе, выступает важнейшим средством мотивации людей, поскольку она показывает направленность желательных-нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду).
• Ограничительная (оценка показывает количественные и качественные характеристики персонала, трудового потенциала организации, степени его соответствия целям и задачам организации, показывает обеспеченность организации ресурсами труда (человеческими ресурсами).

Рассмотрим классификацию  видов оценки персонала [8, с. 41]:

1. По объектам и целям: оценка адаптантов, претендентов, работников для стимулирования труда, для трудовых перемещений, для развития.
2. По периодичности: аттестация, ежегодная, непрерывная, итоговая и пр.
3. По субъектам: специалистами-экспертами, внешними организациями, руководителями, коллегами, самооценка, партнерами по бизнесу, клиентами.
4. По объектам: индивидуальная, коллективная.
5. По комплексности: отдельные стороны, их сочетание, комплекс качеств-характеристик.
6. По степени формализации: формализованная, неформализованная.  

Процедуру оценки можно  классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е.  по тому, что оценивается: 

а) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

б) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

в) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на  данных которых базируется оценка:

а) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка;

б) результаты кадровых собеседований (интервью);

в) данные общего и специального тестирования;

г) итоги участия в дискуссиях;

д) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

3. По способам осуществления  процедуры оценки с использованием  сведений, полученных из данного  источника. 

4. По критериям, в  соответствии с которыми происходят  оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат  или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные,  члены специальной комиссии).

6. По степени охвата  контингента. Здесь различают  его глобальную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе или к отдельному сотруднику.

7. По периоду. Можно  оценивать сотрудника не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов [9, с. 47].