Оценка персонала комерческого банка

Существующие в современной  литературе по управлению персоналом определения оценки как процесса можно разделить на две группы: узкая и широкая трактовка понятия оценки.

В рамках узкой трактовки  процесс оценки заключается в  выявлении, установлении, степени соответствия работников (их качеств, характеристик) требованиям должности или рабочего места. Данная точка зрения на процесс оценки близок по смыслу сущности общенаучного понятия «оценивание». [4, с. 16].

В широкой трактовке  процесс оценки представлен в  виде последовательного осуществления  комплекса организационных мероприятий, направленных на обеспечение качественного  конечного результата оценки: подготовительных, содержательных и заключительных [27, с. 391].

Подготовительные мероприятия  связаны с разработкой технологии оценки, выбора субъектов, установления показателей, выбора методов и т.д. Заключительные мероприятия предполагают обработку и использование полученных результатов оценки. А содержательные мероприятия при этом осуществляют непосредственно процедуры оценивания, т.е. субъекты, собрав исходную информацию, определяют уровень оценочных показателей и критериев. В этом случае процесс оценки включает в себя множество этапов, часть из которых сводится к процедурным.

Таким образом, процесс  оценки представляет собой реализацию совокупности взаимосвязанных мероприятий, поэтапное использование которых  направлено на получение оценки персонала [4, с. 17].

Описание процесса оценки сотрудников коммерческого банка  требует конкретизации мероприятий, входящих в рассмотренную выше широкую  трактовку оценки как процесса.

Как уже отмечалось, на подготовительном этапе процесса оценки необходимо определить цели и методы оценки, выбрать наиболее подходящих субъектов и разработать технологию оценки.

Поскольку в банковской сфере широко применяется разработанный в 1954 году Питером Друкером подход под  названием «управление по целям», постольку целью оценки деятельности персонала коммерческого банка будет определение степени достижения запланированных показателей (количество и объем продаж банковской продукции, уровень и качество обслуживания).

Что касается методов оценки, то в  банковской сфере применяются наиболее объективные, эффективные и зарекомендовавшие себя методы оценки. Одним из таких методов является оценка «360 градусов». Суть его заключается в получении данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе. Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом [45, с. 325].

Выбор субъекта оценки во многом зависит  от конкретного вида деятельности объекта  оценки. Проводить оценку должен компетентный специалист при участии менеджера по работе с персоналом. В банковской сфере практикуется как привлечение в виде оценщиков руководителей структурных подразделений, так и проведение оценки приглашенными из других организаций специалистами.

Технология оценки представляет собой строгую последовательность определенных действий, а также совокупность приёмов, способов получения и обработки информации, осуществляемых для достижения целей оценки [29, с. 411]. Её разработка требует учета конкретных особенностей субъекта и объекта оценки, содержания труда оцениваемого сотрудника, специфику выбранного метода оценки.

Разработка технологии оценки играет определяющую роль в результативности процесса оценки, поскольку он представляет собой осуществление субъектами последовательности действий, определенных технологией оценки. Осуществление этих действий относится к содержательным мероприятиям процесса оценки.

Заключительные мероприятия включают в себя обработку данных, полученных в ходе содержательных мероприятий, в соответствии с целями и задачами оценки. Также к заключительным мероприятиям относится использование результатов оценки, которые ложатся в основу дальнейшего анализа, и, как следствие, становятся базой для принятия управленческого решения. Стоит отметить решающее значение технологии оценки, ведь от того, как мы проведем оценку, будут зависеть её результаты и, как следствие, качество дальнейших управленческих решений, принятых на её основе. В этой связи, стоит уделять большое внимание разработке технологии оценки.

Итак, в данном параграфе мы рассмотрели понятие «оценка персонала» в рамках трёх подходов к его определению: оценка как функция, как процесс и как результат. Остановившись на рассмотрении процесса оценки персонала, мы изучили его составные элементы. Трудно классифицировать их по важности, но можно с уверенностью сказать, что определяющее значение несут в себе подготовительные мероприятия процесса оценки. В банковской сфере они имеют свою специфику, хотя и играют такую же роль, как и в любой другой трудовой сфере.

Как известно, процессный подход предполагает, что «выход»  одного процесса является «входом» другого, поэтому далее перейдем к рассмотрению взаимосвязи оценки персонала коммерческого  банка со стимулированием труда.

3. Взаимосвязь оценки персонала коммерческого банка

со стимулированием  труда

Не секрет, что в основе поведения  каждого человека лежат его потребности, интересы, ценности. Различные мотивы побуждают людей действовать  тем или иным способом. Отметим, что мотив представляет собой совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях [29, с. 273].

Существует и более полное определение: мотив — внутреннее побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общества), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности (согласно содержательным теориям мотивации) или вызванное действием ряда психологических факторов, являющееся следствием сложного психологического процесса (согласно процессуальным теориям мотивации) [36, с. 43].

Западные ученые определяют мотивацию  как процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта — потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию называют стимулированием.

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно [18, с. 39]. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда  содействует повышению эффективности  производства, которое выражается в  повышении производительности труда  и качества продукции [17, с. 62].

Нравственная функция  определяется тем, что стимулы к  труду формируют активную жизненную  позицию, высоконравственный климат в  обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему  стимулов с учетом традиции и исторического  опыта [17, с. 63].

Социальная функция  обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный  уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия  стимулов на различных людей. Кроме  этого формирование потребностей, а  в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе [17, с. 63].

Стимул часто характеризуется  как воздействие на работника  извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей  и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда [36, с. 50].

Стимулы могут быть материальными и нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации) [17, с. 65].

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах [23, с. 254]:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
6. Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

На наш взгляд понятия «мотивация» и «стимулирование» тесно взаимосвязаны, поэтому четкую грань между ними провести нельзя. В этой связи следует рассматривать данные понятия и как синонимы, и подчеркивая причинно-следственную связь.

Логично, что стимулирование со стороны организации должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах её возможностей, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется организации, и в то же время, соответствует ожиданиям работника. Поэтому, для эффективного стимулирования труда необходимо исходить из содержания труда и целей деятельности сотрудника, которые оказывают непосредственное влияние на мотивацию и в обязательном порядке должны быть учтены в рамках управления персоналом.

Прежде чем говорить о специфике стимулирования труда  банковских сотрудников, нужно подчеркнуть  взаимосвязь содержания труда, мотивации  и управления персоналом в коммерческом банке. Наиболее наглядно данная взаимосвязь  описана и систематизирована небезызвестными авторами: Одеговым Ю.Г., Никоновой Т.В., Безделовым Д.А. [21, с. 37-42]. Их видение приведено в табл. 1.