Оценка персонала комерческого банка

■ формирование единой корпоративной культуры.

Корпоративная культура Банка «УРАЛСИБ», главными принципами которой являются самостоятельность, творчество и свобода выбора, – это фундамент, на котором воспитывается сплоченная команда, способная достигать поставленных целей. В августе 2007 года был введен в действие ключевой документ – «Кодекс корпоративной этики», который закрепляет основные морально-этические и деловые принципы и правила поведения работников организации, сформированные на основе корпоративных ценностей.

Банк «УРАЛСИБ» видит  свою миссию в повышении качества жизни населения, развитии предпринимательской активности, предоставлении клиентам комплекса финансовых продуктов и услуг, являясь при этом примером эффективности ведения бизнеса в ключевых секторах российского финансового рынка.

Банк «УРАЛСИБ» видит  себя социально ответственной компанией федерального масштаба, соответствующей международным стандартам эффективности и качества бизнеса, входящей в пятерку лидеров в ключевых секторах финансового рынка и обладающей развитой сетью продаж. С самого начала своей деятельности финансовая корпорация «УРАЛСИБ» последовательно реализует стратегию социально ответственного бизнеса, уделяя пристальное внимание интересам и проблемам общества. Одним из важнейших приоритетов социальной миссии ФК «УРАЛСИБ» является благотворительность. Даже в период кризиса Корпорация продолжает активно действовать в данной сфере, реализуя масштабные благотворительные программы как на территории России, так и в странах ближнего зарубежья. Основной принцип благотворительной деятельности ФК «УРАЛСИБ» — адресно помогать людям, нуждающимся в помощи, проявлять милосердие и сострадание и своим искренним участием менять жизнь людей к лучшему.

С этой целью в 2006 году был учрежден Корпоративный благотворительный фонд Банка «УРАЛСИБ», который осуществляет централизованное руководство благотворительными программами во всех регионах присутствия. В 2008 году фондом было реализовано 145 благотворительных проектов в 73 регионах нашей страны. Благополучателями стали 33 164 ребенка, в том числе 753 ребенка в Детском фонде «Виктория», являющемся партнером Банка в реализации ряда проектов. Адресная помощь оказана 26 детям. В реализации проектов приняли участие свыше 1100 добровольцев. Высокая социальная активность Банка «УРАЛСИБ» вызвана желанием конкретными делами в тесном взаимодействии с долгосрочными партнерами – государственными структурами, органами власти и коллегами по бизнес-сообществу – стабилизировать жизнь общества.

Численность и структура  персонала Омского филиала ОАО  «УРАЛСИБ» за период с 2007 по 2009 год  представлена в табл. 2.

Таблица 2

Численность и структура  персонала Омского филиала ОАО  «УРАЛСИБ»

(2007-2009гг)

Согласно данным таблицы, в период с 2007 по 2009 год численность  сотрудников Омского филиала  ОАО «УРАЛСИБ» менялась разнонаправлено. Рост данного показателя в 2008 году был  вызван открытием нескольких дополнительных офисов, а его снижение в 2009 – оптимизацией численности персонала. В 2009 году доля мужчин в среднесписочной численности сотрудников Омского филиала ОАО «УРАЛСИБ» снизилось до 29% (в 2008 году данный показатель равнялся 35%).

Стоит отметить изменение  значения такого показателя, как текучесть кадров. В 2008 году она составила 21,7%, в 2009 году – 4,3% (без учета оптимизации численности персонала).

Средний возраст сотрудников  Омского филиала ОАО «УРАЛСИБ»  увеличился с 32,5 лет в 2007 году до 34 лет  в 2009 году. Стоит отметить, что из общего числа работающих 12 сотрудников проработало в ОАО «УРАЛСИБ» 10 лет, 57 сотрудников – более 3-х лет. Примерно половина работающих в Омском филиале ОАО «УРАЛСИБ» – молодые сотрудники, работающие в данной организации менее трёх лет.

Сто четырнадцать сотрудников Омского филиала ОАО «УРАЛСИБ» (т.е. около 80% от общей численности) имеют высшее образование. При этом сто из них имеют профильное образование.

Средний размер заработной платы в Омском филиале ОАО  «УРАЛСИБ» в 2009 году составил порядка 26,5 тысяч рублей, что почти в два раза превышает среднюю заработную плату работников организаций г. Омска (по данным Федерации Омских Профсоюзов она составляет 15.904,8 рублей) и несколько выше средней заработной платы по финансовому сектору (которая равна 25.771,8 рублей).

Необходимо отметить, что Омский филиал банка «УРАЛСИБ»  по итогам 2009 года стал единственным филиалом банка из территориально расположенных за Уралом, завершивший финансовый год с прибылью. На фоне экономического кризиса и того факта, что банк «УРАЛСИБ» завершил 2009 финансовый год с небольшим убытком, данное достижение является значительным успехом.  

Итак, мы привели социально-экономическую характеристику организации: обратились к истории создания банка; рассмотрели операции и сделки, которые может совершать банк; проанализировали финансовые результаты деятельности ОАО «УРАЛСИБ», а также численность и структуру персонала Омского филиала организации.

В целом банк «Уралсиб»  можно охарактеризовать как современную, динамично развивающуюся организацию, основным ресурсом которой, безусловно, является высококвалифицированный персонал.

2.  Программа исследования

I. Методологический раздел

1.1 Анализ проблемной ситуации. Формулирование проблемы исследования.

При прохождении практики в Омском филиале ОАО «УРАЛСИБ» была выявлена проблемная ситуация:

современные рыночные условия  диктуют необходимость высококачественного  обслуживания клиентов, что в свою очередь задает высокие требования к персоналу, непосредственно осуществляющему  клиентское обслуживание. Стандарт поведения сотрудников фронт-офисов банка «УРАЛСИБ» закрепляет основные правила поведения сотрудников, обслуживающих клиентов, однако эпизодические бессистемные наблюдения и оценка, основанная на них и описанная в свободной форме, не позволяют говорить о соблюдении / не соблюдении вышеуказанного стандарта. Соответственно, отсутствует взаимосвязь оценки качества деятельности указанной группы персонала со стимулированием труда.

В рамках рассматриваемой  проблемной ситуации сформулирована проблема - отсутствие технологии оценки качества деятельности операционистов, непосредственно обслуживающих физических лиц, разработанной, в том числе, и для целей стимулирования.

1.2 Определение цели и задач исследования.

Цель нашего исследования – выявить и обосновать необходимость разработки технологии оценки деятельности операционистов, непосредственно обслуживающих физических лиц.

Для того чтобы в полной мере реализовать поставленную перед  нами цель, нам необходимо решить ряд задач:

• ознакомиться с существующей оценкой деятельности операционистов, обслуживающих физических лиц;
• оценить соблюдение операционистами Стандарта поведения сотрудников фронт-офиса ОАО «УРАЛСИБ»
• определить, оказывает ли существующая оценка влияние на качество работы сотрудн<span class="dash041a_0443_0440_0441_043e_0432_0430_044f__Char" s