Повышение конкурентоспособности торгового предприятия на примере магазина розничной торговли «Продукты» ИП Штоль Л.В

Конкурентоспособность ресурсного потенциала компании проявляется  посредством конкурентоспособности  затрат компании на создание реализованной  товарной продукции (работ, услуг). Это  определяется с помощью показателей  рентабельности, уровня доходности, приходящейся на единицу одноимённых затрат.

Уровень конкурентоспособности результатов  деятельности компании может быть выявлен, во-первых, в процессе сопоставления  данных результатов с затратами, а во-вторых, в процессе сравнения  данных, полученных в ходе сопоставлений, с аналогичными показателями деятельности компаний-конкурентов.

Конкурентоспособными  признаются результаты деятельности субъектов  предпринимательского бизнеса, если после  реализации произведённых компанией  товаров (оказанных услуг, выполненных  работ) данная компания имеет возможность  увеличить свои конкурентные преимущества или хотя бы не допустить их относительного уменьшения.

Необходимость постоянного сопоставления затрат и результатов деятельность компании с показателями конкурентов приводит также к пониманию зависимости  оценки конкурентоспособности компании от характера анализируемых групп. Такие группы могут формироваться  на базе подотраслей, отраслей, ассортиментных групп выпускаемой продукции, различных  группировок конкурентов в региональном и ином разрезах.

 Например, оценка уровня конкурентоспособности  компании, участвующей одновременно  в отраслевой и межотраслевой  конкуренции, вполне может оказаться  неодинаковой, и её успехи в  соперничестве внутри отрасли  или ассортиментной группы могут  сопровождаться уменьшением конкурентных  преимуществ в межотраслевом  разрезе, если потребительские  предпочтения или государственные  приоритеты складываются не в  пользу рассматриваемой отрасли  в целом.

Поэтому реальность такова, что конкурентоспособность  компании понятие относительное. Одна и та же компания может быть одновременно конкурентоспособной и неконкурентоспособной.

Поэтому, следует рассмотреть понятия  реальной и формальной конкурентоспособности. Под формальной конкурентоспособностью субъектов предпринимательской  деятельности понимается способность  субъектов бизнеса заниматься избранными видами деловой активности и вступать в соперничество с потенциальными конкурентами. Реальная конкурентоспособность – способность субъектов предпринимательского бизнеса приращивать и не утрачивать конкурентные преимущества в процессе деловой деятельности и соперничества с реальными конкурентами⁷.

Таким  образом, конкурентные преимущества могут  рассматриваться как результат  применения реальной конкурентоспособности  компании в процессе деловой деятельности.

Интегральная  сравнительная оценка деятельности компаний достигается с помощью  обобщающих рейтингов компаний, которые  публикуются в СМИ.

Поддержание высокого уровня реальной конкурентоспособности является одной из важнейших целевых установок каждого конкурента. Это становится возможным в случае, если фирма стремится в каждый момент времени обеспечить конкурентные преимущества. Можно выделить основные факторы обеспечения конкурентоспособности (табл. 1)⁸.

Таблица 1

Основные факторы обеспечения  конкурентоспособности компаний

1.Сохранение и развитие конкурентного  потенциала компании

2. Уровень конкурентоспособности  компаний, входящих в поддерживающие  отрасли и участвующие вместе  с нашей фирмой в образовании  общей цепочки ценностей

3. Величина параметра спроса на  продукцию данных компаний и  динамики спроса;  межпродуктовые  и межотраслевые потребительские  предпочтения

4. Наличие конкурентных треугольников;  соперничество конкурентов за  внимание внешнего окружения

5. Наличие и развитие конкурентных  кубков; соперничество конкурентов  как субъектов общенациональной  и мировой системы деловых  отношений

6. Использование различных, уже  достигнутых ранее, конкурентных  преимуществ для поддержания  конкурентоспособности в ходе  конкурентных действий

 

Уровень конкурентоспособности может понизиться вследствие ослабления указанных факторов. Основные причины падения/роста  уровня конкурентоспособности компании имеют: либо пассивную, либо активную природу.

Пассивную природу имеют причины снижения уровня конкурентоспособности фирмы (табл. 2).

Конкурентные  действия самой предпринимательской  фирмы имеют активную природу. Эти  действия могут быть удачными и неудачными, что сказывается на конкурентоспособности  фирмы. Совершая конкурентные действия, предприниматели могут корректировать проявление других причин – либо в  сторону их выправления или в  сторону усугубления.

Таблица 2

Причина изменения уровня конкурентоспособности  компании

Пассивного характера	Активного характера
ухудшение ресурсной базы конкурентного  потенциала компании (снижение уровня квалификации кадров, ухудшение научно-технической  базы, возрастание издержек производства, и др.);	Самостоятельные стратегические и тактические действия фирмы
снижение потребителями и партнёрами фирмы требовательности к результатам  деятельности данной фирмы и наоборот;
технологические изменения;
ослабление конкуренции на локальном, национальном и мировом рынках идентичных и однородных товаров

 

 

Таким образом, последовательное разграничение формальной и реальной конкурентоспособности  субъектов предпринимательского бизнеса  важно для формирования правильного  представления о фактических  возможностях тех или иных субъектов.

 

1.2. Конкурентные стратегии  организации

Определению сущности конкурентоспособности и  исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных  трудов как отечественных, так и  иностранных авторов. Мнения большинства  теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая  осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой  долгосрочные цели развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях⁹. Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения.

Результатом стратегического  управления - стратегического планирования является четко сформулированная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению конкурентоспособности  компании в долгосрочной перспективе.

В научной литературе имеются многочисленные описания различных  конкурентных стратегий. Но, так как  формирование стратегии - процесс сложный  и индивидуальный для каждой фирмы, можно выделить несколько наиболее общих вариантов, которые могут  быть взяты за основу при создании стратегии для конкретной компании. Остановимся на классификациях конкурентных стратегий, разработанных Г.Л.Азоевым, В.П.Горевым, М.Портером, М. Саритхом и  А.Ю.Юдановым.

Согласно  М. Портеру в реальном бизнесе  практикуют три базовые стратегии (рис. 3)¹⁰.  Основой концепции является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определённом конкурентном преимуществе. Для того чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию.

Рис. 3.  Базовые стратегии

1. Стратегия лидерства по издержкам.

В центре внимания всей стратегии – более  низкие системные издержки на товар  по сравнению с конкурентами. Преимущество низких издержек создаёт относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил  М. Портера (рис. 1).

2. Стратегия дифференциации (отличия).

Цель  стратегии – придание продукту-товару отличительных свойств, которые  важны для покупателя и которые  отличают данный товар от предложений  конкурентов как более качественный.

Наличие относительно высоких потребительских  качеств товара требует, как правило, более высоких издержек. Однако успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счёт того, что рынок готов  принять более высокую цену.

3. Третья  стратегия – это стратегия  фокусирования, т.е. специализации  на нуждах различных сегментов  рынка  без стремления охватить  рынок. Цель стратегии – удовлетворить  потребности выбранного сегмента  лучше, чем конкуренты. Такая стратегия  может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек. В результате стратегия фокусирования разбивается на две базовые конкурентные стратегии.

Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления  своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического  управления, продолжили разработку классификации  стратегий конкурирования.

По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического  позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегия: «Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей  определенный набор видов деятельности» (рис. 4)¹¹.

Рис. 4. Стратегии  конкурирования В.П. Горева

Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества различных видов и подвидов товаров и услуг. В этом случае фирма в борьбе за потребителей делает ставку на возможность предложить им широкий выбор товаров.

Позиционирование, ориентированное на потребности ориентирует компанию на обслуживание какой-либо части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп потребителей, с различными потребностями.

Применение  компанией позиционирования, ориентированного на доступ предполагает в первую очередь «сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа к ним». Такой подход эффективен в ситуации, когда потребности покупателей схожи, но степень доступа к разным группам покупателей различен.

Отечественный исследователь  А.Ю. Юданов считает, что при разработке стратегии компании необходимо учитывать  два основных фактора: степень стандартизированности  бизнеса и его масштаб. Автор  выделят четыре основные стратегии (рис. 5)¹².

Рис. 5.  Стратегии  А.Ю.Юданова

Фирмы-виоленты – это фирмы, применяющие так называемую «силовую» стратегию конкурирования. Продукция таких компаний стандартизированная, рассчитанная на удовлетворение типовых потребностей широкого круга потребителей, довольствующихся умеренным качеством за небольшие деньги. Выпускать продукцию в столь массовом масштабе виолентам позволяет значительный капитал и высокий уровень применяемых технологий. Достигаемое за счет эффекта масштаба значительное снижение издержек позволяет виолентам быть достаточно прибыльными и устойчивыми на рынке.

Фирмы –  эксплеренты используют стратегию конкурентной борьбы, при которой ключевым фактором успеха выступают инновации. Компании, активно занимаются инновационной деятельностью, создают новые или преобразовывают старые товары. Высокое качество и доступная цена обеспечивают эксплерентам главное конкурентное преимущество, позволяющее извлечь максимальную прибыль от первоначального присутствия на рынке новой продукции. Сила эксплерентов – в значительном опережении конкурентов.

Фирмы –  патиенты выбирают для своей деятельности довольно узкий сегмент рынка, представленный потребителями, обладающими специфическими запросами, подкрепленными высокой платежеспособностью. Патиенты производят и реализуют на рынке ограниченное количество дорогой специализированной продукции высокого качества, которая чаще всего относится к категории роскоши.

Фирмы –  коммутанты – компании малого и среднего размера бизнеса, работающие на небольших по объему местно-национальных рынках и ориентированные на удовлетворение индивидуальных запросов своих клиентов. Они распространены в таких отраслях, где создание крупных предприятий либо неэффективно, либо невозможно в принципе.

Попытку классификации  всего множества имеющихся в  экономической литературе стратегий  обеспечения конкурентоспособности  фирм предпринял М. Саритх (табл. 3)¹³.

Таблица 3

Классификация стратегий конкурентоспособности  фирм М.Саритха

Признак классификации	Классификация
По целевому назначению	Генеральная (для  развития системы хозяйственных  фирм); Базовая (для развития организаций и фирм системы); Отраслевая (для  развития отраслей деятельности); Маркетинговая (для продвижения  товаров и услуг)
По субъекту воздействия	На хозяйствующие субъекты рынка; на потребителя
По сроку реализации	Долгосрочные; среднесрочные; текущие
По способу достижения конкурентных преимуществ	Активные (наступательные); защитные (оборонительные); промежуточные
По способу охвата рынка	Виолентные; патиентные; коммутантные; эксплерентные
По типу конкурентных преимуществ	Стратегия дифференциации; стратегия  низких издержек; стратегия фокусирования
По особенностям использования	Общие (универсальные); частные (специфические)
По стабильности рыночной ситуации	Основные; альтернативные