Повышение конкурентоспособности торгового предприятия на примере магазина розничной торговли «Продукты» ИП Штоль Л.В

 

На основе изложенного  возможно сделать некоторые обобщения.

Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации  конкурентных стратегий, очевидно, перекликаются  друг с другом.

Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно  оценить условия внешней среды  и соотнести их с имеющимися у  компании возможностями и ресурсами.

В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий  прослеживается мысль о том, что  успешность конкурентной борьбы зависит  от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта.

В-четвертых, каждая из перечисленных выше стратегий  предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных  характеристик или сочетания  двух из них.

Целесообразно было бы предложить такую стратегию, которая  была бы нацелена на достижение компанией  высокой конкурентоспособности  в условиях, когда значения всех трех характеристик высоки. В условиях развития промышленных технологий последних  лет создающих возможность массового  снижения издержек и всеобщего улучшения  качества товаров, конкурентные преимущества, достигнутые за счет экономии на масштабах, а также дифференциации продукции, значительно обесцениваются. Наиболее влиятельной рыночной силой в  этих условиях становится власть покупателей, а ключевым конкурентным преимуществом - их лояльность.

Так как единой стратегии  не существует, теория и практика бизнеса  выработали множество стратегических подходов ведения дела. Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три  группы:

1. наступательная, или стратегия прорыва;
2. оборонительная, или стратегия выживания;
3. стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них  имеет множество вариантов в  зависимости от конкретных условий  деятельности фирмы. Могут быть и  многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Понятно, что более  привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать  определенную долю на рынке, а нередко  занять и лидирующие позиции на новом  рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский  подход. Вариантов данной стратегии  в практике мирового бизнеса достаточно много.

Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:

1. "Ворваться первыми и нанести массированный удар";
2. "Нападать быстро и неожиданно";
3. Поиск и захват "экологической ниши";
4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли¹⁴.

Все эти стратегии  имеют наступательный характер, что  видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.

Наступательные  стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего  положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую  степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

Оборонительная  стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся  рыночной доли и удержание своих  позиций на рынке. Подобная стратегия  выбирается, если рыночная позиция  фирмы удовлетворительная или у  нее недостаточно средств для  проведения активной наступательной стратегии. Фирма опасается её проводить  из-за нежелательных ответных мер  сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.

Однако такой  тип стратегии довольно опасен и  требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к  вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются такие спады и  кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка  и т.п.

На практике предприятия  могут одновременно реализовывать  не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний.

Широко применяется  на практике группа стратегий под  общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.

При использовании  стратегии глубокого проникновения  на рынок фирма делает все, чтобы  данным продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых  рынков для уже производимого  товара.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым  продуктом.

Другая группа стратегий  связана с тем, что фирма расширяется  путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  при помощи расширения изнутри. Здесь  могут быть два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для  снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства  фирмы заключается в том, чтобы  выбрать наиболее подходящую стратегию  с учетом конкретных условий и  целей бизнеса.

Основной вывод, выраженный одной фразой, можно было бы сформулировать так: не бывает плохих или хороших стратегий, существуют стратегии, актуальные для конкретных условий конкурентной среды.

 

1.3.  Оценка стратегии  конкурентоспособности предприятия

В мировой  практике существует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организаций (табл. 4)¹⁵.

Таблица 4

Методы (подходы) оценки конкурентоспособности  организации

Подход	Название	Основная характеристика
I	Изучение конкурентоспособности  с позиций сравнительных преимуществ	Заключается в том, что страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах значительно  дешевле, чем внутри данной, т.к. каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее удельные издержки более низкие, чем у конкурентов
II	Оценка по теории равновесия	Заключается (в соответствии с теорией  А. Маршалла) в том, что в условиях равновесия, когда у производителя  не существует  стимулов для переходов  в другое состояние, он достигает  максимально возможного объема выпуска  и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровня развития техники на данном рынке
III	Структурный подход	По рыночным позициям организация  исходит из знания уровня монополизации  отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь  вступающих на отраслевой рынок организаций
IV	Функциональный подход	Заключается в определении соотношения: издержки-цены, загрузки производственных мощностей, объемов выпуска продукции, нормы прибыли и т.д.
V	Оценка конкурентоспособности  производится по качеству продукции  с использованием многоугольных  профилей	Базируется на выявлении критериев  удовлетворения потребностей потребителя  непосредственно к конкурентному  товару (услуге), установлении иерархии потребностей, их сравнительной важности в пределах спектра, который может  оценить потребитель
VI	Матричная методика оценки конкурентоспособности  «Бостонской консалтинговой группы»	Основана на построении матриц и предварительном  выборе стратегии.

С помощью рассмотренных показателей  можно дать оценку уровню конкурентоспособности  организации с точки зрения освоенного им рыночного потенциала, сравнивая  ее успехи на рынке с результатами деятельности своих конкурентов (табл. 5)¹⁶.

Таблица 5

Оценка  конкурентоспособности предприятия  по показателю доли рынка

Оценка рыночной доли	Критерии оценки
Высокая рыночная доля	Рыночная доля организации находится  на уровне или превышает рыночную долю двух-трех крупнейших конкурентов
Средняя рыночная доля	Рыночная доля организации равна  средней доле ведущих конкурентов
Пониженная рыночная доля	Рыночная доля организации несколько  ниже доли ведущих конкурентов
Низкая рыночная доля	Рыночная доля организации значительно  ниже доли ведущих конкурентов

Конкуренция, являясь наиболее чувствительным индикатором активности организации, определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта. Кроме того, рассматривая, взаимоотношения между конкурентами можно быстро выявить изменения, происходящие на рынке, т. к. именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

Очевидно, что с ростом рыночной доли позиции  организации выглядят все более устойчивыми. Доля организации на рынке наибольшим образом влияет на норму получаемой прибыли.

Оценка  конкурентной позиции организации  на отраслевом рынке позволяет:

• разработать меры па повышению конкурентоспособности;
• выбрать партнеров для организации совместного выпуска продукции и сбыта;
• привлечь инвестиции в перспективное производство;
• составить программы выхода организации на новые рынки сбыта.

Заслуживает внимания метод, основу которого составляет оценка продукции организации. Конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. За критерий оценки конкурентоспособности товара принимается соотношение цены и качества.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, дает представление о конкурентоспособности  организации, охватывает наиболее важные аспекты ее хозяйственной деятельности. Согласно этому методу, наиболее конкурентоспособны те организации, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Метод построен на анализе групп показателей конкурентоспособности организации (табл.6).

Каждая  группа показателей оценивает определенное направление деятельности организации. В комплексе они дают возможность  получить представление об эффективности управления производственным процессом.

Таблица 6

Анализ  групп показателей конкурентоспособности  организации

 

Группы показателей конкурентоспособности  организации	Критерии оценки
1. Эффективность производственной  деятельности организации:	- издержки производства  на единицу продукции в рублях; - фондоотдача в стоимостном  выражении; - фондоотдача в стоимостном  выражении; - рентабельность товара; - производительность труда в  стоимостном выражении на человека
2. Финансовое положение организации:	- коэффициент автономии,  который характеризует независимость  организации от заемных источников; - коэффициент платежеспособности; - коэффициент ликвидности; - коэффициент оборачиваемости  оборотных средств
3. Эффективность организации сбыта  и продвижения товара:	- рентабельность продаж;  - коэффициент затоваренности  готовой продукцией; - коэффициент загрузки  производственных мощностей
4. Конкурентоспособность товаров:	- качество товара; - цена товара

В последнее  время уделяется значительное внимание ключевым факторам успеха организации, к которым относят: платежеспособность, прибыльность,  адаптивность системы управления, финансовую и управленческую прозрачность, управляемость бизнеса.                    

Анализ  ключевых характеристик состояния  организации и известных подходов к оценке и повышению ее конкурентоспособности позволяет сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности организаций:

• обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно самой организации;
• выделение разных критериев конкурентоспособности организации в зависимости от горизонта планирования и управления в ней;
• выделение интегрального показателя конкурентоспособности продукции как основного показателя конкурентоспособности организации на оперативном уровне;
• определение на тактическом уровне конкурентоспособности организации ее общим финансово-хозяйственным состоянием и комплексным показателем ее состояния;
• определение на стратегическом уровне конкурентоспособности организации инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса (рис. 6)¹⁷.