Повышение конкурентоспособности торгового предприятия на примере магазина розничной торговли «Продукты» ИП Штоль Л.В

В условиях развития рыночных отношений важное значение придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта.

Внутренний  потенциал торгового предприятия  можно раскрыть, методологически  оценивая все его функциональные зоны, посредством структурированного представления о выполняемых каждым подразделением функциях, с оценкой максимально полного учета факторов внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внутренний  потенциал торгового предприятия  можно раскрыть, методологически  оценивая все его функциональные зоны, посредством структурированного представления о выполняемых каждым подразделением функциях, с оценкой максимально полного учета факторов внешней среды.

При анализе внутреннего положения предприятия следует сконцентрироваться на пяти вопросах.

1. Насколько хорошо работает существующая ассортиментная стратегия?
2. Является ли предприятие конкурентоспособным?

3. Прочна ли конкурентная позиция торгового предприятия?

4. Каковы сильные и слабые стороны предприятия, какие открываются перед ним благоприятные возможности и какие могут возникнуть проблемы?

5. Какие стратегические проблемы стоят перед предприятием?

Для ответа на эти вопросы торговому предприятию  необходимо освоить два основных аналитических метода: метод SWOT – анализа и метод оценки конкурентоспособности. Данные методы позволяют раскрыть плюсы и минусы положение предприятия, определяют прочность его конкурентных позиций и помогают выяснить, нуждается ли существующая стратегия в изменениях.

Оценку  того, насколько хорошо работает существующая стратегия, следует проводить на основе изучения последних стратегических и финансовых показателей работы предприятия, а также цифр, характеризующих  результаты выбранной стратегии. Очевидные  стратегические и финансовые индикаторы качества стратегии включают:

• место предприятия на рынке по его рыночной доле;
• величину прибыльности (доходности) предприятия в сравнении с показателями конкурентов;
• тенденцию изменения прибыльности предприятия; скорость и направление темпов роста прибыли по сравнению с конкурентами;
• имидж и репутацию предприятия на рынке среди потребителей.

Чем лучше  текущие общие показатели предприятия, тем меньше вероятность того, что  ассортиментная стратегия нуждается  в радикальном изменении. И наоборот. В любом случае, рассмотрение факторов внешней и внутренней среды и оценка их взаимного влияния на потенциал торгового предприятия позволят уточнить текущую ассортиментную стратегию или определить направления ее изменения; а также выбрать соответствующие ей конкурентную и позиционную стратегии предприятия.

При разработке стратегических планов многие фирмы  применяют SWOT-анализ (рис. 7)¹⁸. Данный анализ является первым этапом стратегического планирования.

Рис. 7.  Схема применения SWOT-анализа

На первом этапе SWOT – анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

На втором этапе SWOT – анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам

На третьем  этапе SWOT – анализа  изучаются факторы макросреды фирмы с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвёртом  этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.) необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На пятом  этапе согласуются силы с возможностями  для формирования проекта отдельных  разделов стратегии фирмы.

Элементы  внешней и внутренней сред заносят  в матрицу по принципу противопоставления (приложение Б)¹⁹. Далее производится оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и стоящих пред ним угроз, а также формируется заключение относительно привлекательности той ситуации, в которой находится предприятие, и необходимости стратегических действий.

Сильные стороны имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать фундамент стратегии и обеспечить основу для создания конкурентоспособности. Если у предприятия нет хороших возможностей и конкурентных активов, руководители должны предпринять решительные действия для создания сильных организационных сторон, вокруг которых могла бы быть построена привлекательная стратегия. В то же время необходимо устранить конкурентные слабости, делающие предприятие уязвимым, ухудшающие его стратегические характеристики или лишающие его способности использовать благоприятные рыночные возможности.

Следует понимать, что один и тот же фактор внешней среды можно рассматривать  и в качестве угрозы, и в качестве благоприятной возможности. Окончательное решение относительно того, в какую часть матрицы его следует отнести, можно будет принять лишь после выяснения того, существует ли внутренний стратегический потенциал для реализации этой возможности, потому что в противном случае ее могут реализовать конкуренты (и наоборот). После того как списки SWOT составлены, необходимо произвести сравнительный анализ элементов матрицы (рис. 8)²⁰.

Элементы  каждой части матрицы поочередно сравниваются со всеми элементами из других частей в определенной последовательности.

1. Сильные  стороны предприятия (1) сопоставляются  с имеющимися рыночными возможностями (3) на предмет выявления «конкурентных активов», вокруг которых можно построить привлекательную стратегию.

2. Слабые стороны предприятия  (2), сопоставляются с выявленными внешними угрозами (4) на предмет выявления «конкурентных пассивов», которые делают предприятие конкурентно уязвимым.

3. Выбранные рыночные возможности (3) сравниваются со слабостями предприятия (2), для того чтобы выявить «узкие места», которые могут помешать реализации выбранной стратегии.
4. Внешние угрозы (4) сопоставляются с внутренней силой (1) предприятия и имеющимися рыночными возможностями (3), чтобы определить, какие угрозы должны в большей степени беспокоить руководство.
5. Сильные стороны предприятия (1) сравниваются с имеющимися угрозами (4), чтобы определить, что можно противопоставить последним.
6. Слабые стороны предприятия (2) сопоставляются с внутренней силой (1) и имеющимися рыночными возможностями (3), для того чтобы определить, какие слабые стороны должна исправить стратегия, и за счет чего их можно компенсировать.

Стратегия должна основываться на использовании  таких рыночных возможностях, для  реализации которых предприятие  обладает достаточными квалификацией и ресурсами, а также имеет реальные шансы на успех. Одновременно стратегия должна компенсировать слабые стороны предприятия и предупреждать или снижать негативное воздействие внешних угроз. До тех пор, пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабые стороны компании, его возможности и стоящие перед ним угрозы, оно не будет готово к разработке ассортиментной стратегии, точно соответствующей положению предприятия.

 

Рис. 8.  Сравнительный анализ факторов внешней и внутренней среды  торгового предприятия

Таким образом, на основе анализа основных факторов, влияющих на конкурентоспособность торгового предприятия можно объективно оценить общую эффективность коммерческой деятельности компании.

 

 

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 

2.1. Общая характеристика предприятия

Данное  предприятие осуществляет торгово-закупочную деятельность, в том числе розничную  торговлю продуктами питания. Дата открытия февраль 2011 года. Помещение магазина около 100 м находится в собственности ИП.

Местонахождение магазина: Российская Федерация, Пермский край, село Большое Савино, Казанский тракт,  дом 88. Директор магазина – индивидуальный предприниматель Штоль Лариса Викторовна.

Магазин «Продукты» расположен в центре села, на пересечении улиц Новая и Казанский тракт, вблизи автомобильной трассы – это средне населенный район, с мало развитой торговой инфраструктурой.  Оценивая торговый потенциал необходимо отметить, прежде всего,  удобство расположения – близость оживленной трассы Пермь – Усть-Качка и автобусной остановки (автобусы – № 42, 109, 169, 339, 403, 461), близость промышленных зон и предприятий, близость аэропорта Большое Савино, гостиничного комплекса «Полет», наличие бесплатной парковки для автомашин на прилегающей территории.

Основной  вид деятельности: реализация продуктов питания и некоторых сопутствующих товаров.

Магазин «Продукты» реализует продукты питания:

• молочные, кондитерские, хлебобулочные, гастрономические изделия;
• консервы, пресервы;
• продукты глубокой заморозки;
• прохладительные напитки, пиво, сигареты;
• некоторые сопутствующие товары.

В число  конкурентных преимуществ включаются не низкие, но приемлемые цены. По формам продажи  и методам обслуживания – применяется традиционная продажа через прилавок.

Успех деятельности зависит от организационной структуры  фирмы и установления отношений  между сотрудниками. Структура управления на данном предприятии – линейно-функциональная (рис. 9).

Рис. 9. Организационная структура  управления магазина «Продукты»

Руководство и организацию производственно-хозяйственную  и финансово-экономическую деятельность предприятия, контроль и регулирование  всей хозяйственной деятельности в  целом возложены на директора  магазина. Также  директор организует работу  по развитию и совершенствованию хозяйственной деятельности предприятия, повышению эффективности работы предприятия, росту объёмов сбыта продукции и увеличение прибыли. 

В обязанности  директора также входит обеспечение бесперебойных поставок продукции, урегулирование отношений с поставщиками, заключение договоров поставки на максимально выгодных условиях, осуществление организации хранения товарно-материальных ценностей.

Персонал  торгового предприятия составляет 6 человек.

Тесная  взаимосвязь между сотрудниками фирмы  должна позволить  реализовывать  конкретные задачи развития всей деятельности организации.

Таким образом, организационная структура и  состав кадров оказывают огромное влияние  на эффективность  работы всей фирмы.

 

 

2.2. Финансово-экономические показатели  фирмы

Финансовое  обеспечение коммерческой деятельности осуществляется из собственных средств  фирмы.

Чтобы  торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить анализ его  хозяйственной деятельности. Это  позволяет сделать предприятие  устойчиво прибыльным и конкурентоспособным, обеспечивает его развитие. В таблице 7 отражены показатели хозяйственной  деятельности.

Таблица 7

Показатели  хозяйственной деятельности

 

 

Финансовые  результаты деятельности предприятия  характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и  выше уровень рентабельности, тем  эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Для анализа коммерческой деятельности действует ряд экономических  показателей:

1. темп роста товарооборота (Т)

Т=ТО

/ТО ×100%,                                        (2.1)

          где   Т - темп роста товарооборота;        

         ТО – товарооборот текущего периода;

         ТО – товарооборот базисного периода.   

2. рентабельность продаж (Р )

Р

= П/ТО×100%,                                              (2.2)

          где    Р – рентабельность продаж;

         П – прибыль;

         ТО – товарооборот.

Данный  показатель характеризует эффективность  предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие  с каждого рубля продаж, выполненных  работ, оказанных услуг. В исследуемом предприятии на 1 рубль затрат – 43 коп. прибыли.

3. рентабельность продукции (Р)

Р = П/С×100%,                                           (2.3)

          где    Р – рентабельность  продукции;

                    П – прибыль;

                    С – себестоимость