Разработка системы сбалансированных показателей для ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность темы исследования. В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное  получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время  оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно  сформулированной стратегии может  зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Одним из инструментов представления  процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система  показателей – это система  стратегического управления компанией  на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что  в настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей в мировой практике достаточно, хотя процесс внедрения BSC не прост и трудоемок. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Тем не менее, список компаний где используется сбалансированная система показателей включает Volvo, KappAhl, Halifax, Xerox, ABB, SKF, Skandia, Elektrolux, NatWest Life, British Telecom, Coca-Cola Beverage Sweden и многие другие.

Цель данной работы –  разработать систему сбалансированных показателей предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сбалансированную систему показателей как инструмент стратегического управления;

- изучить технологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей;

- проанализировать организационно-экономическое положение ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»;

- разработать систему сбалансированных показателей для ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть».

Объектом исследования в данной курсовой нефтеперерабатывающее  предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневожскнефть».

Предмет исследования – процесс разработки и внедрения системы сбалансированных показателей на рассматриваемом предприятии.

Теоретической основой для написания  данной работы послужили труды таких  авторов, как Акмаева Р.И., Жигунова А.В., Каплан Р.С, Нортон Д.П., Савинова Е.А., Фридаг Х. и др.

Методами исследования являются: аналитический, статистический, анализ литературных источников, группировки и обобщения, а также эмпирические методы и методы экономико-математического моделирования.

Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы разработки сбалансированной системы показателей предприятия

 

1.1. Сбалансированная система показателей  как инструмент                     стратегического управления

 

На сегодняшний день система сбалансированных показателей (ССП) является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

Концепция Balanced Scorecard была разработана в начале 1990-х командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессоров Роберта Каплана и Дейвида Нортона. Каплан и его команда назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard») . В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности компании следует учитывать различные аспекты бизнеса, например, финансы, клиентов или процессы (в их совокупности). Кроме того, сбалансированная система показателей, при соответствующем подборе целей и показателей, разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде¹. При этом ССП способствует улучшению системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. Таким образом, при правильном подборе и операционализации целей сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии². Соответственно использование системы сбалансированных показателей может влиять на процесс реализации стратегии, так как в центре внимания концепции находятся стратегические цели компании и их представление.

Стратегические  цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий (инициатив). По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность³.

На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансированной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост» (рис. 1.1, приложение 1).

Следует отметить, что перспективы - это компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии корпорации с целью планирования и контроля ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Таким образом, в общем случае ССП призвана дать ответы на четыре важных для предприятия вопроса:

1. Как оценивают предприятие акционеры (перспектива «Финансы»)?
2. Как его оценивают клиенты (перспектива «Клиенты)?
3. Какие бизнес-процессы могут обеспечить предприятию исключительное положение (перспектива «Внутренние бизнес-процессы)?
4. Какие возможности существуют для роста и развития компании (перспектива «Обучение и рост»)?

 

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые исходят из стратегии предприятия. Как только определены цели клиентов, цели внутренних бизнес-процессов, а также обучения и карьерного роста, необходимо разрабатывать и приводить в соответствие с ними стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам обеспечивают всестороннее рассмотрение деятельности компании. Рассмотрим подробнее описание перспектив и возможность их взаимодействия⁴.

Система сбалансированных показателей придает большое  значение интегрированному комплексу критериев, связывающих финансовую составляющую с такими показателями, как клиентская база, внутренние бизнес-процессы, работа персонала в компании.

Финансы предприятия. Финансовый аспект - наиболее важный аспект при формировании BSC, так как получение дохода все-таки является главной задачей любого коммерческого предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках данной перспективы выступают: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Выбор финансовых целей является первой ступенью в создании ССП. Когда такие показатели будут сформированы, можно приступить к выбору целей и показателей для других перспектив. Главное в этом процессе то, что именно финансовые цели служат отправной точкой для формирования остальных целей, а не наоборот⁵.

Клиенты. В современном менеджменте все большая роль в деле предопределения будущего организации отводится клиентам. При поиске целей в этой перспективе необходимо ответить на вопрос: «Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить, чтобы обеспечить достижение финансовых целей»? В рамках этой перспективы речь, с одной стороны, идет о том, как компания позиционирует себя на рынке, а с другой стороны, о том, как воспринимают клиенты товары (услуги) компании . Как правило, эта перспектива включает в себя несколько базовых показателей ценностей, получаемых потребителем от компании. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская  составляющая должна также  включать специфические показатели. Речь идет о тех факторах,  которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Таким образом, клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила необходимую доходность⁶.

Бизнес-процессы предприятия. В рамках перспективы «Бизнес-процессы» менеджмент предприятия определяет ключевые производственные операции, которые влияют на качественное исполнение функций всей бизнес-единицы. Достижение эффективности при постановке и достижении целей этой перспективы представляется главным шагом для достижения результатов, запланированных на этапе формирования финансовой и клиентской перспектив. Стоит отметить, что формулировка целей для развития внутренних процессов возможна только на основе уже существующих целей перспектив «Финансы» и «Клиенты». Основной вопрос для анализа и выработки целей в данной перспективе звучит следующим образом: «Какими действиями необходимо доставлять клиенту потребительские ценности, которые описаны в перспективе «Клиенты», чтобы достичь целей, указанных в Финансовой перспективе?». Необходимо выяснить, в какой степени можно изменить уже существующие процессы, чтобы они максимально соответствовали поставленным целям и их эффективному достижению. Таким образом, улучшение существующих процессов и ввод новых обеспечивает эффективное выполнения всех операционных действий. Например, для снижения сроков поставки (клиентская перспектива) необходимо оптимизировать транспортный маршрут⁷.

Обучение  и рост на предприятии. Перспектива «Обучение и рост» во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования ССП. Так как она не только играет существенную роль во внутренних производственных процессах, но и имеет важное значение как составляющая отдельного направления развития. Как и во всех остальных перспективах, цели для нее устанавливаются исходя из удовлетворения интересов и достижения целей в вышестоящих перспективах. Например, если целью перспективы «Клиенты» считать количество удовлетворенных клиентов, то для этого нужен знающий, профессиональный штат сотрудников, а для этого они должны пройти специализированные курсы или тренинги. Таким образом, через определенное число четко обозначенных мероприятий, таких как обучение, можно достичь удовлетворения клиента, соответственно получить нужный финансовый результат. Кроме того, важной составляющей перспективы «Обучение и рост» является совершенствование систем знаний и информационного обеспечения деятельности. Инвестиции в обучение и развитие персонала, во внедрение новых систем качества, разработку новых, более оптимальных процессов являются ключевыми составляющими постановки целей в перспективе обучения и роста⁸.

Следует отметить, что все критерии оценки четырех перспектив сбалансированной системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь (рис. 1.2). К примеру, квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов.

 

 

 

Рис. 1.2. Причинно-следственная связь системы ССП

 

Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов.

Обратная  цепочка модели ССП действует  в обратном направлении следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в перспективе «Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в перспективе «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в перспективе «Обучение и рост»⁹.

Подводя итог, можно сказать, что сбалансированная система показателей дает высшему руководству компании инструмент управления, переводящий видение ситуации и стратегию деятельности в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей. Использование компанией данной системы позволяет ответить на важнейшие вопросы: какие процессы являются ключевыми в деятельности компании, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации?