Разработка системы сбалансированных показателей для ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»

2. Коэффициент соотношения  заемных и собственных средств  (коэффициент капитализации) указывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. собственных средств. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» в 2009 году составил 0,28, в 2010 году – 0,77, в 2011 году – 0,73, что является нормальным значением.

3. Коэффициент обеспеченности  собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными средствами ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» в 2009-2011 гг. имеет нормальное значение, что свидетельствует о наличии у предприятия достаточного количества собственных оборотных средств для его финансовой устойчивости.

4. Коэффициент финансовой  устойчивости показывает, какая  часть актива финансируется за счет устойчивых источников. Коэффициент финансовой устойчивости ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» в 2009 г. составил 0,78, в 2010 г. – 0,87, в 2011 г. – 0,86, что соответствует рекомендуемым значениям.

Таким образом, ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» на протяжении всего периода 2009-2011 гг. характеризуется как абсолютно финансово устойчивое и абсолютно платежеспособное предприятие.

 

 

 

Глава 3. Разработка системы сбалансированных показателей для ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»

 

В настоящее время  нефтеперерабатывающая компания - это сложный технологический комплекс по добыче и переработке нефти, объединяющий десятки предприятий. Экономическая стабильность нефтеперерабатывающей компании, эффективность ее деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием производственно-хозяйственной деятельности, которая может быть позитивной только в случае, если в компании используется эффективная система управления.

По итогам анализа  современных стратегических систем управления наиболее оптимальной системой управления с учетом специфических особенностей для нефтеперерабатывающей компании является сбалансированная система показателей (ССП). Компонентами ССП являются миссия, видение будущего, стратегия компании, а так же составляющие (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие) со стратегическими целями и показателями эффективности.

Для использования ССП  на предприятиях различных отраслей необходима ее адаптация к специфике ведения хозяйственной деятельности. Рассмотрим возможность адаптации ССП к специфике нефтеперерабатывающей компании на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть».

Для определения основных направлений развития нефтеперерабатывающей компании или, другими словами, стратегических направлений ее развития, будем придерживаться основных положений по разработке ССП, предложенных Д. Нортоном и Р. Капланом.

В первую очередь, следует  определить миссию ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» с дальнейшей формулировкой ее видения и стратегий развития компании.

Миссия (mission – «предназначение») определяет основную цель организации – почему она существует. Миссия раскрывает причину существования организации, помимо простого создания богатства акционеров. Основная цель существования ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть», т.е. ее миссия – «Обеспечение сегментов топливно-энергетических внутренних и внешних сырьевых рынков продукцией нефтепереработки». Такая миссия обусловлена спецификой товара (нефть), реализуемого нефтеперерабатывающей компанией, ее потребительской ценностью и спектром применения для производственных и бытовых нужд.

Далее, на основе миссии необходимо определить, каким мы хотим видеть наше будущее (visio – «видение»). Каждая организация должна иметь представление о том, какого направления развития она придерживается. Ответом на вопрос: «Каким мы хотим видеть будущее компании?» станет формулировка видения ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» в виде лозунга «Быть устойчиво конкурентоспособной нефтеперерабатывающей компанией».

Ключевой особенностью формирования стратегических направлений является выбор комплекса действий, который отличается от комплекса, выбранного конкурентами.

В качестве стратегических направлений развития ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» целесообразен следующий набор стратегических направлений:

- удовлетворение потребителей (за счет достаточных объемов  продукции нефтепереработки высокого качества);

- ведение эффективного, безопасного и экологически чистого производства (за счет адаптивности организационной структуры управления и наличия высокого потенциала трудовых ресурсов, а так же отработанной законодательной базы по вопросам регулирования ведения безопасного производства, соблюдения экологических норм по сбросам и выбросам вредных веществ и т.д.);

- внедрение инноваций,  прогрессивных техники и технологий, новых видов продукции (за счет возможности использовать на производстве современные технико-технологические ресурсы отрасли и т.д.);

- мотивация и повышение  квалификации персонала (за счет высокопроизводительного оборудования, снижающего трудоемкость работ, хорошего социального обеспечения и гибкой системы оплаты труда и т.д.).

В результате трансформирования  стратегических направлений в стратегические цели и показатели формируется корпоративная стратегическая карта ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» (рис. 3.1, приложение 8).

На рис. 3.1 отображены стратегические направления, цели и показатели, принятые для формирования ССП ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть», а также основная логика взаимосвязей между составляющими и поставленной перед компанией миссии.

Стратегические цели составляющей «Финансы» могут быть достигнуты после достижения стратегических целей и показателей составляющей «Клиенты». Другими словами, если клиенты удовлетворены работой ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть», то финансовые результаты деятельности компании будут хорошими. Для того, чтобы клиенты могли быть удовлетворены представленной им товарной продукцией (ее ассортиментом, качеством, объемами и сроками поставок) следует развивать производство в соответствии с требованиями потребителей (клиентов) к нефтепродукции, что отражено в целях и показателях составляющей «Внутренние бизнес-процессы». Они, в свою очередь, могут быть выполнены лишь при уровне квалификации персонала, соответствующем сложности производственных и управленческих процессов в компании отраженном в составляющей «Обучение и развитие».

В результате выполнения всех стратегических целей и показателей  по всем составляющим ССП ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» будут реализованы ее стратегические направления. Каждый показатель, включенный в ССП, должен быть информативным звеном в цепи причинно-следственных связей.

Посредством этих показателей компания получает сведения о реализации стратегических направлений.

Разработанная стратегическая карта предназначена для высшего уровня управления ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Для доведения миссии, видения и стратегических направлений компании для остальных уровней управления и функциональных подразделений, а также формирования личных стратегических карт ССП необходимо провести каскадирование уже разработанной ССП. Адаптированная схема каскадирования для организационных единиц ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» представлена на рис. 3.2 в приложении 9.

Как видно из рис. 3.2, на уровне структурной единицы «Участок N» стратегическая карта разрабатывается без составляющей финансы, так как участок не является самостоятельным юридическим лицом и не может распоряжаться финансовыми средствами. Финансовая составляющая воплощается в действительность посредством реализации остальных трех составляющих, следовательно, все стратегические направления будут выполнены.

Меньшей структурной  единицей после участка, является «Технологический процесс». Составление стратегических карт по технологическим процессам позволяет максимально учесть в них специфику нефтедобывающего производства. В отличие от структурной единицы «Участок N», стратегическая карта по «Технологическому процессу» состоит только из двух составляющих бизнес-процессы и обучение и развитие. Составляющая клиенты не учитывается при составлении стратегических карт, так как на уровне технологического процесса интересы потребителя напрямую не учитываются, и реализуются лишь через оставшиеся две составляющие.

При разработке участковых, групповых и личных стратегических карт набор составляющих будет различным в зависимости от профессиональных обязанностей работника.

Универсальная стратегическая карта для структурной единицы «Участок N» представлена на рис. 3.3. (см. приложение 10). Основой для каскадирования на уровень «Участок N» является стратегическая карта ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» (корпоративная стратегическая карта) (рис. 3.1).

В стратегической карте «Участок N» стратегические направления сохранятся те же, что и в корпоративной стратегической карте. Стратегические цели и показатели трансформируются в те, которые возможны для достижения в рамках отдельной хозяйственной единицы участка. Таким образом, на разных организационных уровнях стратегические карты ССП представлены различным набором составляющих. В стратегических картах определенного уровня сохраняются только та информация, которая способствует работникам соответствующего уровня достижению общей цели компании (миссии).

Тем самым, разработанная  ССП на всех организационных уровнях компании будет функционировать как эффективная стратегическая система управления организацией, способствующая оптимальному планированию, организации, мотивации и контролю за деятельностью всех структурных подразделений компании и ее работников. ССП призвана согласовывать стратегические направления работы с операционными с помощью четко разработанного инструментария к действию персонала, находящегося на разных корпоративных уровнях. Понимание целей компании и компетенция персонала к их достижению образуют факторы успешного внедрения ССП, следовательно, способствуют повышению конкурентоспособности компании на рынке.

Рассмотрим более подробно финансовую составляющую ССП для  ООО «Лукойл-Нижневолсжкнефть» (см. таблица 3.1).

1. Увеличение стоимости  компании.

А) Балансовая стоимость компании:

В 2009 г. = 24968 млн. руб., в 2010 г. = 29185 млн. руб., в 2011 г. = 33114 млн. руб.

Темп роста 2010/2009 = (29185/24968)*100% = 116,9%.

Темп роста 2011/2010 = (33114/29185)*100% = 113,5%.

Норму темпа роста  балансовой стоимости компании можно принять за 15% в год.

Таблица 3.1.

Показатели финансовой составляющей ССП для ООО «Лукойл-Нижневолжскнефть» на 2012 гг.

Цели	Показатели	Нормы	Инициативы
1. Увеличение стоимости  компании	Балансовая стоимость  компании   Структура основных фондов по группам	Темп роста балансовой стоимость компании – 15% в год   Здания – 27% Машины и оборудование – 27% Сооружения - 17,5%, Транспортные средства - 13%, Передаточные устройства» 7%, Инструмент - 1,2%. Другие основные фонды - 7,3%
2. Повышение инвестиционной и коммерческой привлекательности	Рентабельность продукции     Рентабельность собственного капитала   Рентабельность активов   Чистая прибыль	17%       27%     23%   20%

 

Б) Анализ структуры основных фондов по группам ООО «Лукойл-Нижневолжскнефть» за 2009-2011 гг. представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Анализ структуры основных фондов по группам ООО «Лукойл-Нижневолжскнефть» за 2009-2011 гг.

Элементы основных фондов	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	Абс. знач.	% к итогу	Абс. знач.	% к итогу	Абс. знач.	% к итогу
Основные фонды, всего	6569	100	12179	100	14815	100
Из них основные производственные фонды	6122,308	93,2	11521,33	94,6	13644,62	92,1
Здания	1799,906	27,4	3422,3	28,1	4000,05	27
Сооружения	3,58	18,3	2143,504	17,6	2400,03	16,2
Передаточные устройства	394,14	6	913,4	7,5	1140,7	7,7
Машины и оборудование	1780,2	27,1	3288,33	27	3881,53	26,2
Транспортные средства	893,384	13,6	1607,628	13,2	2014,84	13,6
Инструмент	65,69	1	146,148	1,2	207,41	1,4
Другие основные фонды	446,7	6,8	657,6	5,4	1170,38	7,9

 

Из таблицы 3.2 видно, что основные производственные фонды предприятия составляют более 90% основных фондов. При этом, такие группы как «Здания» «Машины и оборудование» занимают примерно по 27% в структуре основных фондов предприятия, группа «Сооружения» занимает около 17,5%, «Транспортные средства» - около 13%, «Передаточные устройства» - около 7%, «Инструмент» - около 1,2%. Другие основные фонды занимают около 7,3% в структуре ОФ предприятия.