Разработка системы сбалансированных показателей для ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»

Эта концепция  позволяет добиться единой направленности в деятельности различных структурных подразделений предприятия за счет постоянных коммуникаций межу головными (управленческими) структурами организации, отдельными бизнес-единицами и работниками компании. Таким образом, целесообразно сбалансированную систему показателей использовать в качестве основы современной системы стратегического управления в компании.

 

1.2. Технология разработки и внедрения  сбалансированной системы            показателей

 

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит  от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

- подготовка к разработке ССП;

- разработка ССП;

- каскадирование ССП;

- контроль выполнения  стратегии.

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать  стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП¹⁰.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться  ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия  управляются стратегически с  помощью одной ССП, тем лучше  можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий  при подготовке к разработке ССП  является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании¹¹.

Компании, формулирующие  свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности¹².

Итак, исходными предпосылками  разработки ССП являются:

- перспективы ССП;

- информированная и  мотивированная команда высшего руководства;

- стратегия, являющаяся  «зрелой» для разработки ССП¹³.

На этом этапе разрабатывается  ССП для одной организационной  единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом разработка ССП  осуществляется путем выполнения следующих шагов:

- конкретизация стратегических  целей;

- связывание стратегических  целей причинно-следственными цепочками  – построение стратегической  карты;

- выбор показателей  и определение их целевых значений;

- определение связи  показателей с бизнес-процессами;

- разработка стратегических  мероприятий¹⁴.

Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

Результат данного этапа  обеспечивает единое понимание стратегии  и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников ССП становится концепцией менеджмента¹⁵.

На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу¹⁶.

Каскадирование ведет  к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты¹⁷.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП (Рис.1.3), распространяется на все уровни управления.

Рис.1.3. Стратегическая карта корпоративного уровня

 

Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников.

На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает  собственную ССП (см. рис. 1.4), которая должна быть согласована с корпоративной ССП.

Рис.1.4. Стратегическая карта Отдела снабжения

Затем при участии  начальника отдела каждый сотрудник  разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию¹⁸.

На рис. 1.5 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между  последовательными уровнями организационной  иерархии. При этом корпоративная  стратегия последовательно спускается вниз.

 

Рис.1.5. Процесс каскадирования ССП

 

Степень подробности  декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.

Если бы внедрение  ССП заканчивалось разработкой  стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления¹⁹.

Внедрение методологии  реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись²⁰.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию  реализации стратегии, не в том, как  автоматизировать создание дерева целей  и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Программный продукт Business Studio как раз и предназначен для решения проблем, связанных с автоматизацией внедрения ССП²¹.

Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»

 

2.1. Краткая характеристика предприятия

 

Полное фирменное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Сокращенное наименование Общества - ООО «ЛУКОЙЛ -Нижневолжскнефть». Наименование на английском языке - ООО «LUKOIL Nizhnevolzhskneft».

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и зарегистрированной администрацией Центрального района города Волгограда 17 июня 1998 года, регистрационный номер 1338.

Место нахождения организации: Российская Федерация, 400131, г. Волгоград, ул. Комсомольская, дом 16.

ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия.

ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» является правопреемником по всем правам и обязанностям реорганизованных в форме присоединения к нему организаций: ООО «ЛУКОЙЛ-Саратовнефтедобыча», ООО «Гео-Ас», ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьморнефть», ООО «ЛУКОЙЛ-Астраханьморнефтегаз», ООО «ВолгаОйл».

Единственным участником Общества является Открытое акционерное  общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» (Основное общество).

ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» является дочерним по отношению к Основному обществу. Хозяйственная деятельность ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» осуществляется на основании плана и бюджета, утверждаемых Основным Обществом.

Основной целью деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть», согласно Уставу, является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» являются:

- поиск и разведка  нефтяных и газовых месторождений  и других минеральных ресурсов на суше и континентальном шельфе;

- добыча нефти и  газа, сопутствующей продукции нефтяных скважин и их подготовка и переработка;

- строительство объектов  промышленного и непромышленного  назначения;

- капитальный и подземный  ремонт скважин, резервуаров и  другого нефтепромыслового оборудования;

- реализация продукции  производственно-технического назначения собственного производства (нефти, газа, продуктов их переработки, сопутствующей продукции скважин, товаров народного потребления и др.), нефтепродуктов организациям и частным лицам, включая поставки на экспорт в соответствии с действующим порядком квотирования и лицензирования экспортной продукции;

- внешнеэкономическая  деятельность, включая все виды  экспортно-импортных операций, осуществление  операций на товарных, валютных  и фондовых биржах;

- строительство скважин  всех назначений;

- разработка нефтяных, газовых, газоконденсатных месторождений на суше и континентальном шельфе;

- эксплуатация газоперерабатывающего  завода;

- изготовление, техническое  обслуживание и ремонт оборудования  для нефтяной и газовой промышленности;

- научное сопровождение, авторский надзор и контроль за разработкой нефтяных и газовых месторождений;

- прочие виды работ.

ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке; осуществляет таможенные процедуры при осуществлении экспортно-импортных операций.

ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» может осуществлять и иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные действующим законодательством, в том числе виды деятельности, требующие лицензирования (при наличии соответствующих лицензий).

 

2.2. Анализ финансового положения предприятия

 

Проведем анализ уровня и динамики финансовых результатов ООО  «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» за 2009-2011 гг. по данным бухгалтерской отчетности предприятия (см. приложение 2) с использованием метода горизонтального анализа (табл. 2.1, см. приложение 3).

На основании данных таблицы  2.1 можно сделать вывод, что в результате хозяйственной деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» в период с 2009 по 2011 г. получало прибыль в размере 4501 млн. руб. в 2009 г., 6062 млн. руб. в 2010 г. и 2982 млн. руб. в 2011 г.

Данные таблицы 2.1 показывают, что выручка от реализации продукции, работ и услуг ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2009 г. на 20848 млн. руб. и составила 54109 млн. руб. Темп роста выручки от реализации составил 162,7 %.

Себестоимость реализованной  продукции, работ и услуг ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» в 2011 г. увеличилась по сравнению с 2009 г. на 20958 млн. руб. и составила 48379 млн. руб. Темпы роста себестоимости составили 176,4 %. Здесь следует отметить, что за весь период темпы роста себестоимости работ и услуг выше темпов роста выручки от реализации. Это свидетельствует о том, что себестоимость реализованных услуг и работ рассматриваемого предприятия растет быстрее выручки от их реализации, что отрицательно характеризует работу предприятия в сфере управления затратами и издержками обращения.

В связи с этим ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» получило валовую прибыль в 2009 г. в размере 5840 млн. руб., в 2010 г. – 8821 млн. руб., в 2011 г. – 5730 млн. руб. Общее снижение валовой прибыли за рассматриваемый период составило 110 млн. руб.