Ситуационный анализ на предприятии

Анализ сбыта  компании не позволяет сопоставить  показатели компании с результатами конкурентов. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую занимает фирма. Если доля растет, то компания опережает конкурентов; в противном случае она начинает сдавать завоеванные позиции.

Анализируя  показатели принадлежащей компании доли рынка, необходимо помнить следующее:

• предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным;
• предположение о том, что работу компании необходимо сравнивать со средними показателями остальных фирм, нередко оказывается ошибочным. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результатами ближайших к ней конкурентов;
• когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает хуже конкурентов. Сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний;
• иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании;
• показатели доли рынка изменяются и по многим другим, менее значимым, причинам. Например, доля рынка зависит от того, когда происходит крупная распродажа — в конце одного месяца или в начале следующего. Не все перемены в состоянии доли рынка имеют маркетинговое значение.

Контроль прибыльности. Вот некоторые сведения из исследования прибыльности ряда предприятий. Было обнаружено, что 20-40% товаров отдельных организаций неприбыльны, до 60% расходов идут им в убыток. Исследование показало, что во многих фирмах более половины контактов с покупателями не приносят прибыли, еще 30-40% дают лишь минимальный результат. Основная масса прибыли компаний формируется за счет всего лишь 10-15% контактов с покупателями. Исследование прибыльности системы отделений одного регионального банка дало довольно неожиданные результаты: 30% всех отделений были убыточными.

Очевидно, что  компании должны измерять прибыльность своих продуктов; территорий, на которых  осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта  и размеров партий заказов. Такая  информация позволяет руководству  фирмы определить, необходимость  расширения, сокращения или прекращения  производства конкретных товаров и  различных маркетинговых действий.

Анализ маркетинговой  прибыльности, впрочем, как и любой  другой источник информации, может  направить маркетологов как по верному, так и по ошибочному пути. Все  зависит от понимания специалистами  отдела маркетинга методов анализа  и их ограничений.

Куда более  важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, — вопрос о характере рассматриваемых  затрат - о показателях полных издержек или только прямых и косвенных. Следует  различать три типа издержек.

Прямые издержки могут быть напрямую отнесены на соответствующие  маркетинговые объекты. Например, комиссионные сборы - это прямые затраты в анализе  прибыльности отдельных территорий, торговых представителей или покупателей. Расходы на рекламу являются прямыми  затратами при анализе прибыльности продуктов, если, конечно, для каждого  выпускаемого продукта проводится своя рекламная кампания. Другими примерами  прямых издержек являются заработная плата торгового персонала и  расходы на командировки.

Косвенные издержки могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако, на вполне разумной основе.

Общими косвенными издержками являются затраты, распределение  которых производится на совершенно произвольной основе. Рассмотрим, например, расходы на поддержание «имиджа  компании». Распределить их по всем товарам  в равной степени — значит действовать  произвольно, потому что не все товары в равной степени выигрывают от укрепления имиджа. Распределение пропорционально  объему сбыта соответствующих товаров - тоже не выход, так как на сбыт кроме  имиджа компании влияет и множество  других факторов. К числу прочих затрат подобного рода относятся  заработная плата управленческого  персонала, налоги, дивиденды и другие накладные расходы.

Несомненно, прямые издержки необходимо обязательно  учитывать в нашем анализе. Небольшие  разногласия вызывает вопрос по поводу рассмотрения косвенных издержек, поскольку  в их число входят как переменные затраты, размер которых определяется изменением масштабов маркетинговой  деятельности, так и постоянные.

Однако основное противоречие связано с необходимостью распределения общих косвенных  затрат. Такой подход носит название метода полных издержек, и его сторонники утверждают, что именно полные затраты  должны использоваться для определения  истинной прибыльности фирмы. Но в этом случае резко затрудняется составление  финансовой отчетности, которая используется руководством при принятии решений. Метод полных издержек имеет три слабые стороны:

• показатели относительной рентабельности различных маркетинговых объектов резко изменяются при использовании различных баз распределения общих косвенных затрат;
• произвольность выбора баз распределения негативно действует на менеджеров. Они чувствуют, что их работа может быть оценена не самым справедливым образом;
• включение общих косвенных затрат может ослабить усилия по контролю за реальными издержками. Оперативное управление наиболее эффективно справляется с прямыми и косвенными издержками, а необходимость распределять, к тому же произвольно, общие косвенные расходы приводит только к потере времени и ослабляет контроль за «распределяемыми» затратами.

Похоже, что  компании все больше интересуются использованием анализа маркетинговой прибыльности и его расширенной версии, учета  издержек по видам деятельности, для  определения истинной прибыльности различных объектов и мероприятий. Для того чтобы повысить прибыльность, можно заняться поисками путей сокращения объемов ресурсов, необходимых для  выполнения различных действий, или  повысить эффективность их использования, или найти новые источники  их приобретения по более низким ценам.

С использованием рассмотренных выше теоретических  положений, проанализируем ситуацию, сложившуюся  на ООО "Фирме "Перекресток", уделив особое внимание анализу работы маркетинговой  службы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  5.Предложения и рекомендации

Для перспективного развития компании на рынке и увеличению роста продаж было предложено разработать  и реализовать четыре пути совершенствования  управления маркетинговой деятельностью:

1. Создание единой маркетинговой службы;
2. Программа продвижения товара;
3. Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж;
4. Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).

Создание  маркетинговой службы поможет предприятию  самостоятельно выбирать курс своего развития и оперативно реагировать  на все рыночные изменения. Программа  продвижения товара направлена на стимулирование сбыта продукции и включает в  себя sms-рассылки с информацией об акциях, промоушен, наружную рекламу, навигацию, полиграфию, работу со СМИ, программы лояльности. Методика эффективного управления ассортиментом товарной группы позволяет формировать ассортимент товара в зависимости от покупательского спроса в течении рабочего дня, то есть таким образом формировать ассортимент предлагаемого товара, чтобы наиболее полно охватить весь целевой рынок во всех ценовых категориях. Модифицированная матрица БКГ может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), а также в процессе контроллинга. Необходимо отметить, что для удержания своих позиций на рынке предприятию необходимо поддерживать широкий ассортимент предлагаемой продукции, вести тщательно обдуманную ценовую политику, выбирать наиболее оптимальных поставщиков и, конечно же, применять все возможные методы формирования и стимулирования спроса покупателей.

При использовании  рекомендаций предложенных в данной работе предприятие получит максимальную прибыль, и возможности для дальнейшего  развития, что просто необходимо в  рыночных условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           6.Выводы

Как объект исследования в данной работе было выделено предприятие  ООО "Фирма "Перекресток". Предприятие  функционирует на рынке с 2006 года и осуществляет продажу продуктов  питания, бытовой химии и сопутствующих  товаров, действуя в формате супермаркета.

В процессе решения  задач, которые были определены в  начале данной работы, было установлено, что:

1. ООО "Фирма "Перекресток" динамично развивающееся предприятие; так например балансовая прибыль в период с 2006 по 2008 гг. была увеличена в три раза, а чистая прибыль увеличилась вдвое .
2. предприятие вышло из ряда убыточных и нерентабельных, планомерно повышая свои доходы и рентабельность .
3. предприятие эффективно распоряжается своими оборотными средствами .
4. основной группой покупателей исследуемого предприятия являются молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет .
5. у данного предприятия, как и его конкурентов не существуют доминирующего положения .
6. на основании расчета ИК, супермаркет «Перекресток», принадлежащий ООО "Фирма "Перекресток", занимает второе место по уровню конкурентоспособности
7. на рынке розничной продажи продуктов питания и сопутствующих товаров конкуренция очень напряженная
8. ценовая политика предприятия определяется стремлением уменьшить количество промежуточных звеньев между ним и производителями продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             7.Список литературы

1. Дорошев, В. И. Введение в теорию маркетинга / В. И. Дорошев. – М.: ИНФРА, 2005.

2. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер - М.: Прогресс, 2005.

3. Дихтль, Е. А. Практический маркетинг. Учебное пособие / Е. А. Дихтль, С. М. Ервин, Х. В. Херагин – М.: Высшая школа, 2002.

4. Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры / Е.П. Голубков – М.: Дело, 1995.

5. Хлусов, В.П. Основы маркетинга / В.П. Хлусов - М.: "Издательство  ПРИОР", 2003.

6. Сергеева, С.Е. Эффективный маркетинг - ключ к успеху компании / С.Е. Сергеева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 2.

7. Багиев, Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии / Г.Л. Багиев – СПб.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2006.

8. Завьялов, П.С. Формула успеха: маркетинг / П.С. Завьялов, В.Е. Демидов - М.: ЮНИТИ, 2003.

9. Голубков, Е.П. Маркетинг. Учебное пособие / Е.П. Голубков – М.: Изд. дом "Дриада", 2000.

10. Котлер, Ф. Управление маркетингом: анализ, планирование и контроль / Ф. Котлер – М.: ИНФРА-М, 2004..

11. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы / М.П. Афанасьев – М.: Издательский центр "Книга", 2005.

12. Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Е.П. Голубков – М.: Издательско-торговый дом "Русская Редакция", 2005.

13. Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг / В.Е. Хруцкий – М.: ИНФРА-М,

14. Акулич, И.Л. Основы маркетинга / И.Л. Акулич, Е.В. Демченко. - 2-е изд., испр. - М.: Высшая школа, 1999

15. Календжяна, С.О. Как составить план по маркетингу торговой компании: Пер. с англ. / Календжяна С.О. - М.: Дело, 2007.

16. Основы маркетинга / Ф. Котлер и [др]. - Второе европейское издание. – М.: ИНФРА-М, 2004.

17. Аникеев, С.Н. Методика разработки плана маркетинга / С.Н. Аникеев - М.: Фолиум, 2006.

18. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф – СПб.: Питер, 2005.

19. Шкардун, В. А. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии / В.А, Шкардун, Т.И. Ахтямов // Маркетинг. – 2001. – № 3