Совершенствование системы управления персоналом

 

 

2. Особенности управления персоналом в России

 

Российская философия  управления персоналом  многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятия. Крупные предприятия  сохраняют свои традиции  дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Предприятия малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

Результаты исследования, основанные на использовании экспертных оценок руководителей и специалистов российских предприятий и организаций, показали, что Россия может быть отнесена к группе стран с преимущественно  коллективистскими наклонностями. Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотивирующим фактором, часто не менее значимым, чем материальное вознаграждение. Анализ также показал, что в России существует достаточно высокая дистанция власти. Страны с высокой дистанцией признают существенные отличия в поведении людей внутри организации, в зависимости от их статуса и служебного положения. Очень часто от работников ожидают почитание своих руководителей, и подчиненные демонстрируют его. Звания и статус имеют большой вес. Одна из особенностей российского менталитета -стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества. Подтверждением этого могут служить, политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости.

В странах, где отчетливо выражено стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых.

Можно сформулировать ряд  положений, характеризующих национальные особенности России:

- Существенная дифференциация социально-культурных ценностей городского и сельского населения

- Различия в системе ценностей тех, кто приступил к активной трудовой жизни до перестройки и в послеперестроечный период.

- Глубокие исторические корни российской ментальности, крайне противоречивый характер.

Например, подавляющее большинство руководителей и специалистов отнесли Россию к числу стран, которые стремятся с помощью жесткой регламентации, многочисленных законов и формальных правил контролировать развитие ситуации в обществе, в каждой конкретной организации. В то же время как многим предприятиям, организациям, так и отдельным работникам  свойственно неуважительное отношение к законам и  правилам, их игнорирование, а порой и сознательное нарушение этих правил. Более того, некоторые руководители отметили, что одним из важнейших условий успешной работы является как раз умение обходить законодательно установленные нормы, предписания и правила работы. [8-c. 154]

Особое значение имеет  сравнительный анализ национальных особенностей управления в России и  США, поскольку многие теории управления родились именно в этой стране (например, теории мотивации, лидерства).

 

3.  Зарубежный опыт управления персоналом

В практике управления персоналом в последние годы прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стала разработка разных моделей организации, как системы не только функционирующей, но и   развивающейся.

В настоящее время на фирмах индустриально развитых стран доминируют два подхода к управлению персоналом— американский и японский.

Американский — предусматривает  начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры  традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями  труда является:

— уменьшение объемов  работы в центральных службах  и сокращения административного  аппарата;

— более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

— переход на гибкие формы  оплаты труда;

— объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. [4-с.186]

Оценка работников проводится один или два раза в год. Результаты оценки обсуждаются работником и начальником, при наличии недостатков выявляются пути их ликвидации.

Оплата труда в большинстве  случаев повременная, так как  из-за механизации и автоматизации  труда выработка мало зависит  от работников. Минимальная оплата труда регулируется законом. Повышение заработной платы осуществляется ежегодно для всех работников, чья работа оценена положительно.

Продвижение по службе  связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве  американских фирм системы оплаты труда  отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и недостаточно стимулируют повышение производительности труда. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии менеджерам, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажа работникам акций компаний. Премии руководства зависят от финансового результата компании.

Преимуществом оплаты труда  в США являются программы участия  работников в прибылях. Система распределения  доходов предполагает создание определенного  механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работает работник. То есть при этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. 
Этот подход способствует повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства. Кроме того, он включает также элементы морального стимулирования работников, например, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров.

Широко применяются  нематериальные стимулы, такие как:

- льготы, связанные с графиком работы, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также "банка нерабочих дней". Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

- вознаграждения-признательности, например, устная похвала, комплименты сотрудникам

-вознаграждения, связанные  с изменением статуса сотрудника: повышение в должности, обучение  за счет фирмы

-вознаграждения, связанные  с изменением рабочего места,  то есть все меры, которые ведут к изменению технической оснащенности, улучшению рабочего места. [4-с.199]

В последнее время  в некоторых американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг».  Работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Кроме того широко используется  делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия. [3-с.200]

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

Японская  модель характерная  ориентируется  на:

— длинную перспективу  работы на одном предприятии;

— качество образования  и личный потенциал рабочего;

— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

— участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

— переплетение интересов  и сфер жизнедеятельности фирмы  и работников;

— высокая зависимость  работников от фирмы, предоставление ему  значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

— приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших  групп;

— атмосфера равенства  между работниками независимо от их должностей;

— поддержание баланса  влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.[4- с.276 ]

В Японии не существует традиции распределения работников на категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Во время принятия на работу все работники являются не квалифицированными, они повышают свою квалификацию в процессе трудовой деятельности. Кроме того, в Японии нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

К основным методам стимулирования и оплаты труда в Японии относятся:

- Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря    на тенденцию отхода от "зарплаты по старшинству", японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, в результате  приобретения  опыта. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. 

- Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Например, окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья.

- Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров меняются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

- Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников, что обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

- Для Японии характерна  низкая дифференциация в оплате  труда. Работник самой низкой квалификации в Японии получает в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист, без учета премий и дивидендов по акциям.

- Использование бонусов, которые выплачиваются раз в год. Их размер зависит от деятельности компаний. [4- с.287] 

К методам нематериального стимулирования, относятся активное вовлечение работников в различные производственные движения, налаживание «человеческих отношений». Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обменивается с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах. 

Важным элементом  мотивационной системы на японских предприятиях является профессиональная переподготовка кадров, которая проводится внутри фирмы без отрыва от производства. Этой работой занимаются специальные отделы, входящие в структуру компании 

Должностное перемещение  персонала в японских компаниях  осуществляется путем:

• передвижения работника от одной работы к другой по горизонтали и по вертикали
• персональной оценки результатов труда работника.  Для этого применяются специальные формы - анкеты, содержащие в себе четыре блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника;
• собеседования   с руководством  предприятия   после  подготовки работником письменного отчета о работе;
• экзамена на служебное продвижение и занятие вакантной должности. [4-с.455].