Совершенствования и эффективность использования системы подбора персоналом ООО «Стройдом»

2. набор кадров;

3. отбор кадров;

 4. определение заработной платы, премий и льгот;

5. обучение сотрудников.

Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование  потребности в трудовых ресурсах. 
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных  ресурсов.

2. Оценка будущих  потребностей.

3. Разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в ООО «Стройдом» логично начать с оценки их наличия. Менеджер должен определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. 

Помимо этого, менеджер должен оценить и качество труда своих работников.

На ООО «Стройдом» разработана система инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

 Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив свои будущие потребности, менеджер должен разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. 
Для того чтобы нанять соответствующих работников, менеджер должен в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности. 
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д.

Набор - заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. ООО «Стройдом» также приглашает местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. 
ООО «Стройдом» предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. ООО «Стройдом» практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров менеджер отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. 
К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Менеджер должен дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования на ООО «Стройдом» являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Всех работников, даже неуправленческого состава не принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, анализ данной практики выявил целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. 
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у менеджера, проводящего интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают его собственные.

Анализ работы менеджера по персоналу также показал, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Необходимо установить  взаимопонимание с кандидатом  и дать возможность ему почувствовать  себя свободно.

2. В ходе всего собеседования  концентрировать внимание на  требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому  впечатлению. Необходимо подождать, пока не будет получена вся  информация.

4. Подготовить комплект  структурированных вопросов, которые  будут задаваться всем кандидатам. Нужно быть, вместе с тем, достаточно  гибким, чтобы исследовать другие  возникающие вопросы.

Проведем анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ООО «Стройдом» за 2009 - 2014 гг. в таблице 1.

 

Таблица 1- Анализ структуры работников

 

Показатели		Среднесписочная численность (чел.)		Показатели в %
	2013	2014	Отклонение (+,-)	2013	2014
Рабочие	10	14	+4	27,03	31,82
Руководители	9	9	0	24,32	20,45
Специалисты	18	21	+3	4,86	47,73
итого	37	44	+7	56,22	100,00

 

 

 

Рисунок 1- Среднесписочная численность

 

 

 

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Стройдом»

 

Таблица 2 – Показатели структуры персонала ООО «Стройдом»

 

Показатели	Предыд. период	Отчетный период.	Показания в %
	чел.	чел.	Предыд. период	Отчетный период
1. По полу, в  т.ч.: − мужчины − женщины	35 2	41 3	94,59 5,41	93,18 6,82
2. По возрасту, в т.ч.: − от 20 до 25 лет − от 26 до 35 лет − от 36 до 50 лет − старше 50 лет	10 10 15 2	15 22 5 2	27,03 27,03 40,54 5,41	34,09 50,00 11,36 4,55
3. По стажу  работы, в т.ч.: − до 1 года − от 1 года до 2 лет − от 2 до 5 лет − более 5 лет	9 11 10 7	8 12 16 8	24,32 29,73 27,03 18,92	18,18 27,27 36,36 18,18
4. По уровню  образования, в т.ч.: − среднее − незаконченное высшее − высшее	8 15 12	10 13 21	21,62 40,54 32,43	22,73 29,55 47,73