Современные тенденции развития производства

Навык передовых предприятии России и благополучно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась упрямая склонность замены чисто инженерного, узкофункционального труда больше творческим, многообразным, требующим независимых управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, больше высокие иерархические ярусы концентрируются на решении особенно трудных, тактических задач. Эти метаморфозы в оглавлении управленческого труда требуют облегчения трудных иерархических конструкций.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях применения автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают становление новых организационных конструкций управления. В основе этого становления - переход к конструкциям, обеспечивающим стремительную реакцию на метаморфозы, протекающие в производстве.

Множество фирм безостановочно совершенствует свои организационные конструкции.

Основные направления улучшения организационных конструкций управления:

· децентрализация производственных и сбытовых операций;

· нововведенческая экспансия; переход от тесной специализации к интеграции в оглавлении и нраве самой управленческой деятельности, в виде управления;

· отказ от применения административных рычагов координации и контроля.

С становлением рыночных отношений и динамичным становлением внешней среды, вызвало к жизни новые типы конструкции: сетевые и виртуальные.

Сетевые конструкции - комплекс организаций, тот, что заключает контракты на проведение всяких видов хозяйственной деятельности.

Отличительные знаки:

· многие сетевые организации применяют коллективные активы нескольких фирм;

· сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (потребность, предложение и конкуренцию)

· сетевые организации применяют превосходства разных организационных конструкций.

Виртуальные конструкции - их действие опирается на информационные спецтехнологии с обширно распределёнными звеньями управления. Специализируются на движении товаров и служб. К ним относятся интернет-магазины.

Отличительные знаки:

· широкое использование интернет-спецтехнологий;

· отсутствие инфраструктуры предприятия организации (склада,магазина);

· большое число партнёров по доставке, хранению и разделению грузов и товаров;

· применение современных финансовых систем учёта и оплаты.

На сегодня, становление организационных конструкций характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным ярусам и заменой административных способов управления экономическими, вплотную до внутрифирменной купли-продажи промежуточных итогов труда и образования внутренней соперничества на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной конструкции, и в основе спецтехнологии и организационно-финансовой конструкции Business Unit Management -BUM (Управление с поддержкой бизнес - единиц). (Бизнес-единица - это касательно независимое подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и тактику, действие которого позволено планировать самостоятельно от других подразделений)

Предприятия, внедрившие эту спецтехнологию, приобретают значительные конкурентные превосходства за счет создания результативной системы мотивации, увязывающей собственные интересы работников с интересами собственника предприятия.9

 

1.5 Методика разработки структуры управления предприятием

 

Оргструктура производственной системы включает общность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья посвящена разработке разумной оргструктуры предприятия, совершенствованию способов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Рационализация управления - это разработка и осуществление мероприятий, направленных на совершенствование, прогрессивное метаморфоза управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, спецтехнологий, процедур, операций) для возрастания результативности управления и достижения наилучших итогов функционирования системы в совокупности. Рационализация управления включает организационно-технические, общественно-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические,  санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «волнение и неудовлетворенность - непременные данные последующего прогресса». Руководители предприятий обязаны непрерывно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Итогом этой работы является разработка рекомендаций в форме комплекта планов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, изыскание и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Образование цели.

2. Обзор присутствующей обстановки.

3. Обнаружение недопонимания.

4. Разработка определенных мероприятий.

Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую связанность от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих надобность проведения структурной перестройки предприятия, выдаются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся соперничества, интенсивное внедрение особенно передовых спецтехнологий, систематическое внедрение новых способов организации и управления производством на базе энергичного применения компьютерных спецтехнологий.

Улучшение управления индустриальным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и способов управления, функциональных подсистем, организационной конструкции управления, кадрового состава.

Обязательным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Конструкция общественно-экономических систем, к которым относятся индустриальные предприятия, - это общность элементов, составляющих эту систему, и их связь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из комбинированных частей такой системы является агрегат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.

Оргструктура производственной системы владеет трудной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

В данное  время можно выделить три основных направления образования организационных конструкций управления промышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все разнообразие других подходов является в той ил другой мере модификацией вышеназванных. Разглядим особенности, превосходства и недочеты каждого подхода.

Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения представлений «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Помимо того, при этом способе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников агрегата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем невозможно согласиться.

Серьезным недостатком этого способа является и слабая адаптация создаваемых конструкций к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и трудность координации деятельности функциональных подразделений одного яруса.

Больше глубокому пониманию и разностороннему изысканию организационного механизма содействовало становление системно-целевого подхода к управлению.

Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на становление не отдельно взятых элементов объекта, а системы в совокупности. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральным вопросом при проектировании оргструктуры управления является образование состава подразделений агрегата управления, определение их, связей и отношений, а также исполняемых функций.

Эти работы предлагается выполнять на 3 стадиях:

1.  Композиции - формирование всеобщей структурной схемы агрегата управления.

2.  Классификации - определение состава основных подразделений и связей между ними.

3.  Регламентации 

Впрочем обзор показывает, что и системно-целевой подход к образованию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его использования. Это, раньше каждого, связано с отсутствием отчетливо сформулированных критериев декомпозиции целей и алгорифма перехода от целей производственной системы   к целям управления и, далее, к оргструктуре.

В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Подлинно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая связь. Объем, нрав и непредвзятые потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные зачастую вызывают усложнение конструкции. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению темпа функционирования системы управления.

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и данные подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в типовые анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что при обследовании системы управления собирается огромный массив информации, определенная обработка которого зачастую становится непосильной задачей. Следственно разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без контроля их связи и обзора объективности используемой информации.

Работы, основанные на информационном подходе, как водится, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-нибудь значительных изменении конструкции управления и управленческих процессов.

Обзор показал, что существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше тезисами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.

В данное время на промышленных предприятиях действуют в основном обычные, организованные по иерархическому тезису оргструктуры управления.

Попытки при ветхих линейных конструкциях организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, потому что сами эти конструкции не соответствуют требованиям эластичности и адаптируемости.

Для оргструктур индустриальных предприятий характерны отягощенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И подлинно, некоторые ключевые должности (например, основного экономиста) не имеют отчетливо очерченных обязанностей; другие - заняты случайными людьми; третьи - не имеют нужных полномочий.

Возможно привести следующие типовые недочеты действующих оргструктур на индустриальных предприятиях:

- неимение разумных связей и отношений;

- трудность и громоздкость;

- слабая адаптивность;

- неясность обязанностей у многих начальников и экспертов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций, за законченный комплекс вопросов;

- ориентация на решение в  основном нынешних задач (особенно это касается служб основного инженера)   и  пренебрежение перспективных, в итоге чего в структуре многих металлургических предприятий отсутствуют подразделения, ориентированные на реализацию таких

видов деятельности, как перспективное становление, разработка и внедрение новых способов управления, маркетинг;