Современные тенденции развития производства

- слабость юридической службы, неудовлетворительное экономико-правовое обеспечение взаимоотношений между подразделениями;

- дублирование в реализации  ряда экономических, управленческих и производственных функций;

- низкий ярус автоматизации управления.

К серьезным недостаткам существующих оргструктур, по нашему суждению, также относятся:

- неимение прямой связи задач  всего исполнителя с конечными целями предприятия;

- неосуществимость     сочетания  внутрипроизводственных отношений  с  формами  самоуправления низовых звеньев;

- неосуществимость обеспечения  нужной оперативности и безопасности  управления из-за выполнения функций  организации, координации и контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.

Оргпроблемы обостряются при растяжении масштабов и увеличении трудности производства и приобретают в условиях рыночных отношений специальную востребованость. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, эластичное и оперативное реагирование на метаморфоза потребности.

В современных условиях характерной чертой оргструктур промышленных предприятий является их огромное многообразие. Невозможно говорить об оргструктуре различного предприятия как о типовой, даже для предприятий с приблизительно идентичными размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.

Результативность деятельности многофункционального предприятия, в огромный степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует тезисам. Практика показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, зачастую меняются, поэтому появляется надобность в непрерывном обновлении структуры предприятия. В итоге этого всеобщей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с  изменением внешних и внутренних условий, исключительно при наличии потерь, не использованных запасов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Отказ от стабильных оргструктур значительно усложняет работу. Совместно с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится существенной.

В основу изготавливаемой реструктуризации, ставится процесс оптимизации конструкции с точки зрения ее адекватности имеющимся источникам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в весь определенный период задачам. При этом нужно исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют конструкцию, а не напротив.

Улучшение оргструктур на предприятии включает выбор разумного соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.

В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется высокоэффективной, если будет владеть качествами.

В условиях рыночной экономики метаморфоза организационной конструкции управления предприятием должно идти по пути сочетания тезисов централизации, специализации и экономической автономности структурных единиц, создания эластичных программно-целевых конструкций управления, разрешающих быстро реагировать на метаморфозы внешней среды и требований к производству. При этом централизованное начальство состоит, основным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.

Исходя из разработанных и изложенных выше тезисов, предлагается пример оргструктуры предприятия. Ее основой являются большие функциональные блоки, объединившие соответствующие структурные подразделения:

- «Маркетинговый» и «Обеспечение физическими ресурсами и сбыт продукции», управляемые торговым директором предприятия;

- «Финансово-экономический» и   «Перспективного   развития», управляемые финансовым директором;

- «Оперативно-технологического управления» и «Научно-технического    совершенствования производства», управляемые техническим директором;

- «Управление персоналом», управляемый директором по управлению персоналом.

Для соответствия оргструктуры  рынка целесообразно сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд элементов типовой оргструктуры тут преобразован и введены новые, скажем, маркетинговая служба, служба общественного становления, временные хозрасчетные коллективы.

В данное время отдельные функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных изысканий рынка и реагирования на его потребности нужно создание особой службы.

Уместно создание коммерческого блока, в котором объединены узко взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: изыскания рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки подрядчиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др.

Закономерно также объединение экономических служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический блок с акцентом на функции анализа хозяйственной деятельности, поиска запасов производства, прогнозирования.

Экономическая служба на основе обзора хозяйственной деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает тактику и стратегию функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих спецтехнологий), выявляет запасы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нормативы. Экономическая служба коллективно со службой маркетинга становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обеспечивающим тактическое планирование.

В составе функционального блока перспективного становления необходимо сотворить отдел стратегических изысканий и развития, основной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического становления предприятия.

В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на ярусе цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, основным образом, торговым.

От того что в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность деятельности персонала, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персоналом, исполняющего помимо функций традиционных подразделений по труду и кадрам новые функции - по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и внедрению новых форм и способов оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации.

Основные направления совершенствования действующих оргструктур предприятий:

1) создание самостоятельных блоков управления, особенно адаптируемых к изменяющимся

экономическим условиям функционирования предприятий;

2) разработка спецтехнологий новых функций управления в названных выше блоках;

3) разработка прогрессивной системы  стимулирования работников;

4) создание  организационно-технических, финансовых   и психологических  условий для реализации   обозначенных  усовершенствований. 

В качестве одного из дальнейших направлений становления управленческой практики  предлагается классификация ярусов управления предприятием, где дозволено выделить следующие основные ярусы: тактический, стратегический, оперативный, исполнительский. Тактические задачи, включающие постановку целей, разработку и заявление стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки результативности и приоритетности долгосрочных программ, обязаны входить в компетенцию исполнительных директоров, начальников больших подразделений предприятия.

Решение стратегических задач управления, в том числе по распределению источников на реализацию определенных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основной сферой деятельности менеджеров.

Оперативные вопросы, решаемые работниками агрегата управления, включают расчеты спросы в материально-технических источниках на выполнение определенных производственных задач, осуществление непрерывного контроля за потреблением этих источников и ходом реализации производственной программы.

Исполнительская функция реализуется финальными исполнителями производственных планов и фактических задач - рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.

Построение оргструктур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит эластичное и оперативное реагирование предприятия на метаморфозы внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.

1.6 Сравнительный анализ изменений организационных структур российских и немецких предприятий

 

Предприятия, работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплексной всеобщей среде предпринимательства. Для оценки взноса в достижение конкурентоспособности фирм организационных факторов и форм сотрудничества с иностранными партнерами и оценки русскими фирмами вероятностей скорейшей адаптации в новых условиях работы было предпринято особое обследование, отражающее также иностранный навык Е.Л. Андреева.

В процессе постижения механизмов внутрифирменной координации были выделены такие 3 группы инструментов:

1) формальные (децентрализация, программирование, проектирование и др.),

2) неформальные (собственные контакты, образование организационной культуры);

3) гибридные (временные коллективы, тактические планы, инновационные центры).

В процессе опроса немецкими фирмами подмечено больше высокое значение неформальных и гибридных механизмов координации: 80% фирм в Германии высказались в их пользу, тогда как в России - только 60. Для 80% русских опрошенных предприятий на первом месте остаются формальные механизмы.

Как знаменито, в мировой практике ведущих западных фирм отслеживается переход к становлению адаптивных организационных конструкций, обеспечивающих стремительное адаптация и эластичную реакцию на метаморфоза окружающей среды. Ярусам становления определенной организационной формы в изыскании соответствовали следующие показатели мультипликации, на которые умножался процент ее назвавших:

· иерархическая конструкция

· региональная или продуктовая конструкция

· матричная конструкция

· сетевая конструкция

· виртуальная и проектная организация 

Среди опрошенных русских фирм 77,5% отдали первое место иерархической структуре управления. В то же время ими фактически не используются такие современные организационные формы, как сетевая, виртуальная, интернациональные коллективы и проектные группы. Для немецких фирм как раз последние приобретают все большее значение, что во многом объясняется их энергичной популяризацией.

Специальное внимание в анкете было уделено применению инструментов организационной культуры, среди которых выдавались: постановка цельных целей, разработка цельной стратегии, формулирование совместных ценностей и норм, ротация кадров, система мотивации, возрастание квалификации. Немецкие фирмы как в Германии, так и в России занимали главное место по каждым позициям. Русские фирмы используют данные инструменты в меньшей степени, правда отмечается их применение, раньше каждого, создаваемыми холдинговыми и вертикально-интегрированными конструкциями.

Таким образом, проведенный опрос и сопоставление навыка русских и немецких фирм дозволили получить следующие итоги для русской стороны:

множество опрошенных русских поверенных поймет надобность радикальных реформирований, совместно с тем не располагает довольной информацией о особенно востребованных организационных формах и инструментах;

представители русской стороны отдают предпочтение иерархическим конструкциям перед малоизвестными, но перспективными сетевыми формами организации, высоко ценя при этом значение личных отношений при ведении бизнеса;

начальство русских фирм не уделяет нужного внимания созданию атмосферы и условий для полного задействования потенциала своих работников.10

 

Глава 2.  Анализ и особенности управления производством на предприятии

2.1 Общая характеристика ОАО «Автосборочный завод»

 

Постановлением Совета Министров СССР о реализации политики размещения производственных сил в 1966 году был построен и сдан в эксплуатацию Фрунзенский автосборочный завод. Он входил в систему предприятий союзного государственного подчинения прежнему Министерству автомобилестроения СССР. Основной его специализацией была сборка автомобилей-самосвалов ГАЗ-53Б грузоподъемностью 4,5 тонн на шасси Горьковского автозавода, предназначенных для сельского хозяйства.