Современные тенденции развития производства

Проектная мощность завода была рассчитана на производства 20.000 автомобилей в год. Покупателями самосвалов были фактически все территориальные отделения Сельхозтехники Советского Союза, а подрядчиками материалов и комплектующих - все прежние Союзные Республики.

Количество работающих на данный период составляла около 1300 человек.

Начиная с 1992 года, в связи с распадом СССР, разрываются все хозяйственные связи и производственная кооперация. Завод сильно уменьшается, а к 1998 году прекращает выпуск автосамосвалов.

В 1992 годы, согласно Постановлению Правительства Кыргызской Республики, завод был включен в списки предприятий на прохождение процедуры приватизации и акционирования, которая была закончена в октябре этого года.

С 1996 года, в итоге открытой продажи госдоли, Социум преобразовано в открытое акционерное общество с частной формой собственности без государственной доли. Акционерами социума являются юридические и физически лица КР и России. Уставом Социума предусмотрены следующие разрешенные виды деятельности:

· производственная, включающая в себя производство разных автотранспортных средств, запасных частей к ним, разных металлоизделий и металлоконструкций индустриального и хозяйственного

Назначения, особого оборудования и технологической оснастки, сервисное, гарантийное и техническое обслуживание автотехники;

· Коммерческая: торговая и посредническая деятельность, организация торговых точек, продажа физических источников и оборудования;

· Деятельность в сфере служб: маркетинговые, сдача имущества в аренду, оказание служб индустриального нрава;

· Финансово-инвестиционная.

Управление Обществом осуществляется Собранием акционеров, Советом Директоров и Правлением Социума, распределяющих свои функции в соответствие с действующим Законом об акционерных обществах, Уставом Социума и его локальными документами.

Сегодня полное название предприятия: Открытое акционерное общество «Автосборочный завод».

Действие социума: Социум осуществляет свое действие на принципах рыночной экономики и действует в соответствии с требованиями действующего права Кыргызской Республики и Устава Социума.

Форма собственности: частная, без государственной доли.

Адрес: Кыргызская Республика, г. Бишкек, ул. Чолпонатинская, 2.

Миссию предприятия можно сформулировать так: обеспечивать результативное решение задач  клиента, разрабатывая и производя современную продукцию, отвечающую требованиям кыргызских и интернациональных эталонов. Цели предприятия очень разносторонни. Самая основная цель компании приобретение выручки. Для этого необходимо привлечь наибольшее число клиентов и обеспечить им максимально допустимость комфорта, при этом организовать результативную конструкцию управления производством и сбытом продукции с целью минимизации расходов.

 

 

2.2 Анализ реализации функций менеджмента в ОАО «АЗ»

 

Функция планирование

Тактическое управление - это, прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить результативное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения обычно не разрознены, а образуют целостную систему, в рамках которой взаимно влияют друг на друга, что вызывает на практике существенные сложности, обусловленные необходимостью их увязки. Такая увязка разрешает обеспечить оптимальное сочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей, открывающихся перед фирмой. В фирме применяется краткосрочное тактическое бизнес-проектирование. Применяется тактика оптимальных издержек. Повседневно обращаются потенциальные заказчики и заключаются договора на оказание выше указанных служб. В свою очередь ОАО «Автосборочный завод» обязуется своевременно доставлять товар, а так же для непрерывных огромных заказчиков применяется система скидок. Строить планы на более длинный период ОАО «Автосборочный завод» не имеет возможности, потому что происходит непрерывное сезонное колебание потребности, колебание цен соперников и объемы продаж фактически невозможно предсказать. Тактическое проектирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Начальство ОАО «Автосборочный завод» должно разрабатывать добавочные планы и определенные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации тактического плана. Основная идея заключается в увязке действий по реализации. Инструментами реализации стратегии являются политика, стратегия, правила, процедуры, бюджеты, стимулирование и контроль. Политика - это всеобщее руководство для действий и принятия решений, облегчающих достижение целей. Как правило, политика вырабатывается высшим начальством с расчетом на долгий период времени.

Она определяет в каком направлении нужно трудиться, каким образом обязаны быть достигнуты цели, устанавливает правила, которым надо следовать. ОАО «Автосборочный завод» проводит политику качественного и стремительного сервиса с целью привлечения как возможно большего числа заказчиков. Стратегия поведения ОАО «Автосборочный завод» разрабатывается начальниками среднего звена и является итогом определенной работы с нашими заказчиками. Тактика рассчитана на долгосрочный период и ее итоги видны не сразу, а стратегия - это одноразовое решение, которое разрешает оперативно делать в данный момент и ее итоги фактически сразу видны.

Функция организации

Организационная структура любой организации отражает уровни иерархии в компании, объем контроля и отношения отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений в организацию. Существующую конструкцию организации ОАО «Автосборочный завод» можно охарактеризовать как функциональную. При данной структуре все виды деятельности всех уровней организации объединяет выполнение всеобщей функции. Применение данной организационной конструкции в ОАО «Автосборочный завод» обусловлено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также важнейшей ролью соблюдения тезисов экономичности. Все перечисленные данные имеют в ОАО «Автосборочный завод». Все ведущие подразделения компании во главе с начальством сконцентрированы в одном месте, что позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут применять имеющиеся вероятности центрального офиса. Присутствующая конструкция лишена избыточного дробления по различным направлениям и дублирования функций.

Основной недочет функциональной конструкции - медленное реагирование на метаморфозы в среде - частично нивелируется ежедневной близостью начальства и его доступностью для персонала, которое энергично поддерживается в процессе непременных еженедельных совещаний во главе с генеральным директором, где обсуждаются как нынешние, так остро стоящие вопросы. Помимо этого все администраторы энергично и напрямую общаются между собой, чему содействует присутствующая корпоративная культура. Таким образом, имеет место становление горизонтальных связей между подразделениями. Организационная структура ОАО «Автосборочный завод» представлена на рис. 5

 

 

Рис. 5 Структура управления ОАО «Автосборочный завод»

производственный менеджмент автосборочный завод

Процедура - это изложение действий, которые следует предпринимать в определенной обстановки. Скажем, когда потенциальные заказчики посещают нашу Компанию, его направляют к заму генерального директора. Он интересуется целью его прихода и отправляет его к операторам ЭВМ, которые занимаются регистрацией и принятием заказа нового заказчика. Бывшие заказчики делают заказы по телефону. Правила - это определение того, что должно быть сделано в единичной специфической обстановки, они рассчитаны на определенный, ограниченный вопрос. При реализации или изменении стратегии начальство ОАО «Автосборочный завод» неизменно должно рассматривать ее связь с конструкцией и объединить образование конструкции фирмы и ее проектирование. Конструкция базируется на стратегии и должна обеспечивать ее производительность настолько, насколько это допустимо с точки зрения этой обстановки.

Функция мотивации

Рассмотрим более подробно существующую систему мотивации работников ОАО «Автосборочный завод». При этом все инструменты мотивации работников рационально поделить на две обычные группы - элементы физической мотивации и элементы нематериальной мотивации. В таблице 1 приведены данные по обзору мотивационных инструментов для разных категорий работников предприятия, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим начальством.

 

 

Таблица 1  Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности в ОАО «Автосборочный завод»

Категория персонала	Элементы материального вознаграждения	Элементы нематериального стимулирования
Руководители высшего и среднего звена	Должностной оклад, премия по результатам работы	Престижность занимаемой должности
Менеджеры по коммерческой работе	Комиссионное вознаграждение	-
Производственные менеджеры	Должностной оклад, премия за выполнение плана	-
Основные производственные рабочие	Сдельная заработная плата	-
Вспомогательные рабочие	Тарифная ставка	-

 

 

Таким образом, по большинству категорий персонала применяется только физическое стимулирование, в то время как данный метод мотивации в современных условиях является неудовлетворительным. Больше того, система физического вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, потому что мало внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2012 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы работников ОАО «Автосборочный завод» в совокупности составила каждого 14 %, что очевидно неудовлетворительно для мотивации труда.

Рассмотрим также результативность присутствующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных надобностей работников. Согласно  процессу  удовлетворения надобностей работников будем рассматривать на 3 уровнях:

· Потребности существования - физиологические и иные физические спросы человека;

· Потребности родственности - спросы человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке;

· Потребности роста  - спросы становления и саморазвития фигуры.

Движение по удовлетворению надобностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения надобности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня. Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из 3 ступеней надобностей. Это допущение увеличивает вероятность администратора к мотивации работников.

У всех категорий работников ОАО «Автосборочный завод» имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, потому что существенная часть присущих фигуры надобностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения надобностей отличается по категориям работников.

Особенно высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих довольно высокую заработную плату, отменные данные труда, вероятность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные администраторы и рабочие, имея средний размер оплаты труда, фактически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по становлению фирмы. Для этих категорий работников вероятность становления и карьерного роста неясны и подозрительны. недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья результативная работа нужна для обеспечения деятельности всех подразделений компании. Нужно отметить, что для последних 3 категорий работников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - отрицательно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей. В связи с этим, нужно провести корректировку системы мотивации работников, для чего необходимо разработать и обосновать механизмы физического и нематериального стимулирования труда работников.

Функция координации деятельности

Для реализации задач и функций контроллинга была сделана группа, участники которой были отозваны из разных подразделений по приказам, без образования отдельного структурного подразделения. От того что группа контроллинга работает по плану, то и подчиняется она непринужденно начальнику плана. Группа контроллинга собирает информацию и проводит обзор по нескольким показателям работы по плану. 1-й показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: предисловие сборки  в основном конвейере, предисловие сборки пилотных партий в опытно-индустриальном производстве и т.д. 2-й показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, русских и интернациональных эталонов. 3-й показатель - себестоимость автомобиля ( плановое значение и фактическое), а также затраты на план. Это основные показатели, они обязаны быть углублены и детализированы. В общей сложности для плана требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей. Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по плану.

Разработка конструкций ведется циклически.

Вначале разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, после этого проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На дальнейшем цикле (разработка КД с литерой Д2) недочеты устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции. После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг».

Технологическая подготовка производства делится на два огромных направления внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является завершение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ ОАО «Автосборочный завод», после приобретения правильного итога на него выдается завершение о пригодности к поставке на сборку основного производства. Объем информации по плану нового автомобиля очень большой, следственно при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для того чтобы автомобиль получился качественным, его нужно испытать на соответствие 318 международным и русским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям покупателей. При этом нужно измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и аппаратов. Чтобы выпускать автомобиль в индустриальном масштабе, нужно смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом нужно вести работу с 80 подрядчиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.