Современный стратегический анализ

Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов  деятельности. Она предусматривает  наличие у предприятия таких  возможностей, которые позволяют  ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия  по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического  положения в той или иной отрасли  экономики, выбираются подходы к  оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.

Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды

2.1. Понятие внешней среды. Группировка факторов

Стратегическое планирование на всех его стадиях предполагает проведение анализа окружающей среды компании. Процесс исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения, внутренней среды компании.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Такой анализ включает в себя изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Он помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Для исследования внешней среды  компании обычно выделяют семь областей: экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное  положение и социальное поведение.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно  выделить семь областей. Этими областями  являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и  прогнозируемое состояние экономики  может иметь драматическое влияние  на цели организации. Некоторые факторы  в экономической окружающей среде  должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это  является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень  сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При  изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при  изучении перечисленных показателей  и факторов представляют интерес  не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие  возможности для ведения бизнеса  это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке».

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правовые факторы. Изучение законов  и других нормативных актов, действенность  правовой системы. Социальные факторы. Отношение людей к работе и  качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

При помощи анализа внешней среды  организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок  рабочей силы. Для покупателей  анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• уровень специализации поставщика;
• стоимость привлечения других клиентов;
• степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные  стороны. Анализ внутренней среды вскрывает  тот потенциал, на который может  рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• «организационная культура».

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом  является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

2.2. Краткая характеристика объекта исследования

Кондитерская фабрика «ЗОЛОТОЙ ТРЮФЕЛЬ» является динамично развивающейся  компанией по производству кондитерских изделий, выпускающей продукцию  с 2006 года. Поставки продукции осуществляются по всей территории России и стран СНГ.

Производственный комплекс расположен в Москве и занимает площадь свыше 4 тыс. кв.м.

Предприятие оснащено высокотехнологичным  оборудованием ведущих европейских  производителей. Все производственные процессы автоматизированы, что позволяет избежать влияния человеческого фактора. Использование натурального высококачественного сырья и полуфабрикатов, успешное внедрение инновационных разработок, а также существующая система контроля качества на всех этапах производственного процесса позволяют обеспечить высокие потребительские свойства  выпускаемой продукции. 

Производство фабрики рассчитано на выпуск 8 тыс. тонн продукции в год. Лидирующую позицию в ассортиментном перечне предприятия в полном соответствии с его названием занимают конфеты «трюфель». Уникальная рецептура «мягкого» трюфеля и его утонченный вкус привлекут внимание самых требовательных гурманов.

По численности персонала кондитерская фабрика "Золотой трюфель" относится к средним предприятиям, т.к. общая численность работников составляет 300 человек.

Кондитерская фабрика "Золотой трюфель" относится к пищевой промышленности и производит кондитерские изделия

К основным видам продукции относится:

• конфеты, глазированные шоколадом
• неглазированные конфеты
• конфеты фасованные

Предоставляемые услуги:

• аренда помещений
• транспортные услуги

Объемные параметры производства – производство кондитерских изделий – до 650 тонн в месяц.

В основе организационной структуры  лежит прежде всего структура самого предприятия. В состав кондитерского предприятия ООО “Золотой трюфель” входят:

а) производственные цехи, в которых  ведутся основные технологические  процессы производства кондитерских изделий, с отделениями предварительной  обработки сырья, варочным, подготовки яиц, продуктов яичных мороженых, жира, размольным, протирочным, обжарочным;

б) подсобно-производственные цехи и  помещения, к которым относятся  тарные цехи, литография, картонажные  отделения, ремонтно-механические мастерские, зарядная, центральная лаборатория, машинные отделения холодильных установок, котельная, трансформаторные подстанции, а также подсобные цеховые помещения;

в) складские помещения, к которым  относятся склады сырья, готовой  продукции, упаковочных материалов, спиртов, эссенций, горюче-смазочных материалов, а также материально-технические и хозяйственные склады;

г) невспомогательные помещения, к  которым относятся помещения  общественного питания, бытовые, культурного  обслуживания, управления предприятием, конструкторского бюро, здравпункта, охраны, комнаты для учебных занятий, кабинеты по технике безопасности и общественных организаций;

д) инженерные сети и сооружения теплофикационные, электрификационные, слаботочные, газопроводные, водопроводные, канализационные.

Производственные подразделения имеют четко определенные функции в производственном процессе, что отличает их друг от друга. Используя закрепленные за ними основные и оборотные фонды, также подразделения и участки выполняют либо часть производственного цикла или законченный производственный цикл. Совокупность подразделений и участков, их состав и формы взаимосвязи образуют производственную структуру промышленного предприятия.