Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Ноября 2012 в 12:42, курсовая работа
Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.
Рассмотрим факторы, представленные в таблице, относительно всего предприятия.
Расчет интегрированного показателя матрицы GE для кондитерской фабрики «Золотой трюфель» (в целом) представлен в таблице 10:
Таблица 10
Показатели рыночной привлекательности |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка отрасли |
Размер рынка |
0,11 |
7 |
0,77 |
Темпы роста рынка |
0,07 |
5 |
0,35 |
Разнообразие рынка (сегменты) |
0,09 |
8 |
0,72 |
Покупательная способность |
0,05 |
8 |
0,4 |
Сезонность спроса |
0,09 |
7 |
0,63 |
Мощность производства |
0,12 |
9 |
1,08 |
Уровень и срок использования технологии |
0,11 |
9 |
0,99 |
Доступ к источникам сырья |
0,1 |
9 |
0,9 |
Тип конкурентов |
0,05 |
7 |
0,35 |
Структура конкуренции |
0,15 |
4 |
0,6 |
Ощущаемые изменения среди конкурентов |
0,06 |
5 |
0,3 |
Оценка привлекательности рынка |
Σ=1.00 |
от 1 до 10 |
7,09 |
Показатели сильных сторон конкурентных позиций | |||
Значительная доля производства на рынке |
0,08 |
8 |
0,64 |
Высокое качество продукции |
0,14 |
9 |
1,26 |
Ассортимент |
0,12 |
6 |
0,72 |
Имидж компании |
0,15 |
8 |
1,2 |
Наличие собственных складских помещений |
0,09 |
5 |
0,45 |
Внедрение современного оборудования |
0,16 |
4 |
0,64 |
Патенты на технологию, изделия, процессы |
0,05 |
5 |
0,25 |
Отлаженная система поставок сырья |
0,09 |
6 |
0,54 |
Рост заработной платы |
0,05 |
3 |
0,15 |
Активная политика продвижения продукции |
0,07 |
4 |
0,28 |
Оценка привлекательности рынка |
Σ=1.00 |
от 1 до 10 |
4,87 |
Таблица 11 - Расчет интегрированного показателя для матрицы GE для шоколадных конфет
Показатели рыночной привлекательности |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка отрасли |
Размер рынка |
0,15 |
7 |
1,05 |
Темпы роста рынка |
0,07 |
5 |
0,35 |
Разнообразие рынка (сегменты) |
0,09 |
8 |
0,72 |
Покупательная способность |
0,05 |
8 |
0,4 |
Сезонность спроса |
0,09 |
7 |
0,63 |
Мощность производства |
0,1 |
9 |
0,9 |
Уровень и срок использования технологии |
0,11 |
9 |
0,99 |
Доступ к источникам сырья |
0,1 |
9 |
0,9 |
Тип конкурентов |
0,06 |
7 |
0,42 |
Структура конкуренции |
0,12 |
4 |
0,48 |
Ощущаемые изменения среди конкурентов |
0,06 |
5 |
0,3 |
Оценка привлекательности рынка (шоколадных конфет) |
Σ=1.00 |
от 1 до 10 |
7,14 |
Показатели сильных сторон конкурентных позиций | |||
Показатели сильных сторон конкурентных позиций |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка отрасли |
Значительная доля производства на рынке |
0,07 |
8 |
0,56 |
Высокое качество продукции |
0,14 |
9 |
1,26 |
Ассортимент |
0,12 |
6 |
0,72 |
Имидж компании |
0,15 |
8 |
1,2 |
Наличие собственных складских помещений |
0,09 |
5 |
0,45 |
Внедрение современного оборудования |
0,16 |
4 |
0,64 |
Патенты на технологию, изделия, процессы |
0,05 |
5 |
0,25 |
Отлаженная система поставок сырья |
0,09 |
6 |
0,54 |
Рост заработной платы |
0,04 |
3 |
0,12 |
Активная политика продвижения продукции |
0,09 |
4 |
0,36 |
Оценка привлекательности рынка |
Σ=1.00 |
от 1 до 10 |
6,1 |
Таблица 12 - Расчет интегрированного показателя для матрицы GE для карамели
Показатели рыночной привлекательности |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка отрасли |
Размер рынка |
0,14 |
7 |
0,98 |
Темпы роста рынка |
0,05 |
5 |
0,25 |
Разнообразие рынка (сегменты) |
0,12 |
8 |
0,96 |
Покупательная способность |
0,09 |
8 |
0,72 |
Сезонность спроса |
0,07 |
7 |
0,49 |
Мощность производства |
0,1 |
9 |
0,9 |
Уровень и срок использования технологии |
0,11 |
9 |
0,99 |
Доступ к источникам сырья |
0,1 |
9 |
0,9 |
Тип конкурентов |
0,06 |
7 |
0,42 |
Структура конкуренции |
0,12 |
4 |
0,48 |
Ощущаемые изменения среди конкурентов |
0,04 |
5 |
0,2 |
Оценка привлекательности рынка (шоколадных конфет) |
Σ=1.00 |
от 1 до 10 |
7,29 |
Показатели сильных сторон конкурентных позиций | |||
Показатели сильных сторон конкурентных позиций |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка отрасли |
Значительная доля производства на рынке |
0,07 |
8 |
0,56 |
Высокое качество продукции |
0,14 |
9 |
1,26 |
Ассортимент |
0,16 |
6 |
0,96 |
Имидж компании |
0,12 |
8 |
0,96 |
Наличие собственных складских помещений |
0,08 |
5 |
0,40 |
Внедрение современного оборудования |
0,16 |
4 |
0,64 |
Патенты на технологию, изделия, процессы |
0,05 |
5 |
0,25 |
Отлаженная система поставок сырья |
0,09 |
6 |
0,54 |
Рост заработной платы |
0,04 |
3 |
0,12 |
Активная политика продвижения продукции |
0,09 |
4 |
0,36 |
Оценка привлекательности рынка |
Σ=1.00 |
от 1 до 10 |
6,05 |
Таблица 13– Структура матрицы GE (Нейлор)
Конкурентное преимущество на рынке | ||||
Рыночная привлекательность |
сильное (>3,2) |
среднее(1,6<Х<3,2) |
слабое(1,5<) | |
высокая (>4,7) |
Победитель 1 Инвестировать |
Победитель 2 Расти |
Вопрос Извлекать доход | |
средняя (4,7<Х<2,3) |
Победитель 3 Расти |
Средний бизнес Извлекать доход (шоколадные конфеты, карамель) |
Проигравший 1 Извлекать доход и сокращаться | |
низкая (2,2<) |
Создатель прибыли Извлекать доход |
Проигравший 2 Извлекать доход и сокращаться |
Проигравший 3 Уходить из бизнеса | |
Рассчитав интегрированные показатели для матрицы GE для основных видов кондитерских изделий, мы получили следующие результаты. Средний бизнес– представлен и производством шоколадных конфет, и производством карамели, данную позицию они занимают в связи с высокими значениями показателей характеризующих их как рыночно привлекательную и имеющих достаточно сильные конкурентные позиции. Стратегии дальнейшего развития должны быть направлены наизвлечение дохода от производства. В такой ситуации, согласно матрицы Дейм (см.ниже), необходимой для выбора и определения стратегических направлений, рекомендуется: защищать существующую программу, сконцентрировать инвестиции в тех сегментах, где высокая норма прибыли и относительно не большой риск
Структура матрицы GE (Дэйем)
Привлекательность рынка |
Конкурентные позиции | ||
Сильные |
Средние |
Слабые | |
Сильная |
Защищайте позицию |
Инвестируйте в развитие |
Развивайтесь селективно |
|
|
| |
Средняя |
Развивайтесь селективно |
Извлекайте доход |
Небольшое расширение |
|
|
| |
Слабая |
Защищайтесь и меняйте ориентиры |
Извлекайте доход |
Выходите из бизнеса |
|
|
| |
4.2. SWOT-анализ
Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).
В этой статье я представляю основные результаты применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии ООО «Кондитерская фабрика "Золотой трюфель"».
По расчетам компании потребление кондитерских изделий вМоскве, где "Золотой трюфель" удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в Твери, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.
Спрос на кондитерские изделия, особенно на шоколадные конфеты, резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.
Сравнивая фабрику "Золотой трюфель" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (Приложение 1).
Заключение
Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. ООО «Золотой трюфель» является современным предприятием кондитерской отрасли. Фабрика имеет хорошую репутацию у покупателей в обширном регионе. Большой опыт работы и постоянное совершенствование технологических процессов обеспечили высокую производительность и качество выпускаемой продукции, которому здесь придают особое значение.
Угрозой для развития предприятия является повышение цен на ресурсы, повышение уровня инфляции. Ухудшение естественных условий производства, экологической обстановки заставляет государство принимать жестокие меры, предприятиям предъявляются более высокие экологические требования производства. Поэтому фабрика обязана проводить мероприятия по созданию экологически чистого производства, что требует больших финансовых затрат. Были выявлены сильные стороны предприятия: новое оборудование, высокое качество, узнаваемость марки, молодое образованное руководство. Тем не менее, выявлены и слабые стороны: большие объемы отходов, тесные производственные помещения.