Современный стратегический анализ

Вся система управления включает, в свою очередь, различные части  управления - отделы, которые являются важными составляющими. В свою очередь отделы специализированы на выполнении определенных функций управления. Наряду со структурными подразделениями органов управления, осуществляющих общие управленческие функции, имеются отделы, занятые управлением отдельных стадий производства. Так, важной сферой  производства является материально-техническое снабжение, которое осуществляется отделом материально-технического снабжения. Управление трудовыми ресурсами на предприятии, включая прием и увольнение работников, а также организацию подготовки и переподготовки кадров дефицитных профессий для предприятия, путем индивидуального обучения, осуществляет отдел кадров. Управление всем предприятием осуществляется  директором. Управление осуществляется на принципах единоначалия, а оперативное управление осуществляется соответствующим комитетом при администрации района.

2.3 Анализ макросреды предприятия. STEEP-анализ.

Проведем анализ макросреды кондитерской фабрики ООО «Золотой трюфель» используя методику STEEP - анализа.

Целью данного анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по пяти узловым направлениям и выявления  тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но влияющих на результаты деятельности предприятия и принятых стратегических решений.

Макросреда образовывает общие  условия пребывания организации  во внешней среде и формирует  ее долгосрочную прибыльность. Факторы, отнесенные к макросреде, практически  неподконтрольные со стороны фирмы. Экономические, правовые, политические и социальные компоненты макроокружения – это основные факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации.

Для представления результатов  анализа используем таблицу 1.

 

Таблица 1-Рейтинг факторов STEEP анализа

Группа факторов	Фактор	Влияние	Неотложность	Эффект	Взвешенная  оценка
		0 – нет                     1 - слабое              2 - среднее              3 - сильное	0 - 1	"+ / -"
Социальные	Наличие квалифицированного персонала	3	1	+	3
	Относительно низкий уровень заработной платы	3	0,9	-	-2,7
	Безработица	2	1	-	-2
	Отношение к преобразованиям	1	0,6	+	0,6
	Демографические изменения	2	0,8	-	-1,6
	Общая оценка по группе	12	4,3	-	-2,7
Технологические	Недостаточная государственная технологическая политика   Государственная технологическая политика nnnnтехнологическая политика	2	0,7	-	-1,4
	Значимые тенденции в области НТП	2	0,8	+	1,6
	Новые технологии и их влияние на организацию	3	0,8	+	2,4
	Внедрение новых продуктов	3	0,7	+	2,1
	Общая оценка по группе	10	3	+	4,7
Политические	Налоговая политика государства	2	0,5	+	1
	Государственное влияние в области	2	0,5	-	-1
	Кредитная политика	3	0,7	+	2,1
	Изменение законов России	2	0,3	+	0,6
	Приближение выборов	1	0,3	+	0,3
	Общая оценка по группе	10	2,3	+	3
Экологические	Затраты на очистку стоков, воздуха	2	0,7	+	1,4
	Наличие экологических технологий	1	0,4	+	0,4
	Особые требования к Технике и к продукции	3	0,9	+	2,7
	Общая оценка по группе	7	2,2	+	4,5
Экономические	Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли	3	0,8	+	2,4
	Рост реальных доходов населения Москвы	2	0,7	+	1,4
	Возможность ускорения инфляции, рост цен	3	0,9	-	-2,7
	территориальная близость основных потребителей готовой продукции, рынков сбыта	3	0,9	+	2,7
	Возможность получения компенсации по кредитам банков на осуществление инвестиций	2	0,9	+	1,8
	Общая оценка по группе	13	4,2	+	5,6

 

В итоге получили сумму  баллов по политическому состоянию макросреды - 3, что означает недостаточно стабильное положение с часто меняющимися законодательными документами, что создает трудности в планировании стратегических решений.

По социальным факторам - (-2,1) и экономическим – 5,6 баллов, что характеризует нестабильные процессы роста инфляции, состояния экономики, ухудшения экологической ситуации. По технологическим параметрам – 4,7, что характеризует тенденцию развития в данной области.

Кондитерская фабрика «Золотой трюфель» неплохо подготовлена и способно адекватно реагировать на изменения в политической, экономической, социальной и технологической сферах. Однако необходимо следить за обновлением технологической и технической базы, чтобы раньше чем конкуренты внедрять в отрасль новейшие изобретения. Опасности понести потери из-за появления новых видов сырья маловероятны.

Для того чтобы выжить и успешно  развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Проведя анализ макросреды ООО «Золотой трюфель», можно выделить положительные и отрицательные тенденции, влияющие на развитие организации. Данные тенденции могут быть рассмотрены как потенциальные возможности и угрозы.

Среди факторов макросреды, оказывающих  положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:

- стабилизация экономической ситуации  в стране,

- развитие промышленности,

- ускорение темпа роста рынка.

К отрицательным факторам макросреды относятся:

- низкий платёжеспособный спрос,

- возможность ускорения инфляции, рост цен,.

Необходимо повысить заработную плату  работникам, необходимо бороться с  инфляцией, ростом цен на продукцию. Также для развития данной отрасли  нужна государственная поддержка.

2.4. Анализ микросреды. Определение рынка. Матрица М. Портера

 

Изучение микросреды организации направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

Модель пяти сил конкуренции  включает следующие составляющие:

1) оценку потребителей;

2) оценку поставщиков;

3) конкуренцию в области  между прямыми конкурентами;

4) угрозу товаров - заменителей;

5) возможность появления  новых конкурентов в области.

Таблица 2

Виды анализа		фактор	Влияние	Неотложность	Эффект	Взвешенная  оценка
			0 –нет           1 -слабое               2 -среднее         3 -сильное	0 - 1	"+ / -"
"1 сила" Новички рынка	Анализ барьеров на входе (угроза появления новых конкурентов)	1.Узнаваемость торговой  марки	3	0,7	+	2,1
		2.Требования к объему капитала	2	0,6	+	1,2
		3.Доступ к каналам  распределения	3	0,7	+	2,1
		4.Наличие опыта в  данной сфере	3	0,7	+	2,1
		5.Издержки переключения	3	0,6	-	-1,8
		6.Политика правительства  и региона	2	0,5	-	-1
		Общая оценка по группе			+	5,9
"2сила" Товары-субституты (заменители)	давление товаров заменителей (степень угрозы субститутов)	1.Склонность покупателей к субститутам	3	0,7	-	-2,1
		2. Относительная цена субститутов	3	0,8	-	-2,4
		Общая оценка по группе			-	-4,5
"3 сила" Поставщики	рыночная власть крупных групп поставщиков	1.Диктатура цен на  ресурсы (ГСМ, электроэнергия)	2	0,7	-	-1,4
		2. Наличие ресурсов  субститутов	3	0,5	-	-1,5
		3.Угроза интеграция  конкурентов с поставщиками	3	0,8	-	-2,4
		4. Уровень концентрации  поставщиков	2	0,5	+	1
		Общая оценка по группе			-	-4,3
"4 сила" конкуренты  в отрасли	анализ переменных соперничества (анализ ныне действующих конкурентов)	1.Сезонность производства	1	0,5	+	0,5
		2.Затраты на хранение	2	0,7	-	-1,4
		3.Издержки переключения покупателя	2	0,5	-	1
		4. Разновидности конкурентов	2	0,6	-	-1,2
		Общая оценка по группе			-	-1,1
"5 сила" потребители  (способность покупателя добиваться  снижения цен)	рыночная власть покупателя	1.Информированность покупателя	2	0,7	+	1,4
		2.Объем закупок покупателем	2	0,5	+	1
		Общая оценка по группе			+	2,4
	чувствительность к  цене	1.Соотношение цены  и объема закупок	2	0,6	+	1,2
		2.Влияние качества/внешнего  вида товара	2	0,7	+	1,4
		3.Узнаваемость торговой  марки	3	0,7	+	2,1
		Общая оценка по группе			+	4,7

Отдел по работе с поставщиками стремится  найти поставщиков сырья с наименьшими ценами и наилучшим качеством, что достаточно трудно. В будущем планируется наладить связи с другими поставщиками города, учитывая наиболее низкие цены на сырье. Существуют налаженные связи с поставщиками, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются на взаимовыгодных условиях. Хорошо налажено партнерство в отношениях с поставщиками. Однако организация всё же испытывает сильную зависимость от поставщиков сырья, т.к. большинство поставщиков расположено в других регионах и в случае перебоев с поставками возникнут проблемы, на разрешение которых уйдёт немало времени.

В соответствии с приведёнными данными  среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий  фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок. Фабрика поставляет свою продукцию во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные производители, которые как бы по праву выступают на региональных рынках.

В результате рассмотрения микросреды ООО «Золотой трюфель» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для

определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения

организации. Контактная среда  рассматриваемой организации содержит в себе

больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

- влияние поставщиков и потребителей,

- усиление давления со  стороны конкурентов,

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

- широкая известность  в регионе,

- выход на новые рынки,

- развитие кондитерской промышленности.

 

2.5. Ранжирование внешних стратегических задач. Матрица управления стратегическими неопределенностями внешней среды.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами).

Для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, предприятия используют принцип управления путем ранжирования стратегических задач. В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия:

1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.

3.Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

•    самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;

•    важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

•    важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

•    задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4.  Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5.  Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического использования  метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации.

Таблица 3.

Матрица управления стратегическими  неопределенностями внешней среды
		Влияние фактора внешней  среды
		Сильное		слабое
Неотложность (вероятность  наступления)	Сильная	Макросреда	Микросреда	Макросреда	Микросреда
		Низкий уровень заработной платы  работников(-)	Узнаваемость торговой марки (+)	отношение к преобразованиям (+)
		Наличие квалифицированного персонала (+)	Относительная цена субститутов (-)
		Новые технологии (+)	Склонность покупателей  к субститутам (-)
		Внедрение новых продуктов (+)	Угроза интеграция конкурентов  с поставщиками (-)
		Кредитная политика (+)
		Постоянная востребованность продукции (+)
		Недостаточное внимание государства к развитию и внедрению новых технологий в (-)
		Территориальная близость основных потребителей готовой продукции, рынков сбыта (+)
		Возможность ускорения  инфляции, рост цен (-)
		Стабильная политика (+)
		Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (+)
	слабая	Макросреда	Микросреда	Макросреда	Микросреда
		Налоговая политика государства (+)		Приближение выборов (+)	Сезонность производства (+)
		Изменение законов России (+)		Внедрение энергосберегающих технологий (+)
				Наличие экологических  технологий (+)