Создания и разработка мероприятий по повышению стрессоустойчивости персонала в частном детском саду «Алиса»

 

 

 

 

 

На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

1.Наступательная маркетинговая  политика-Большой потенциал, учитывая  отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Главная задача в таких условиях - закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков;Важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия - защита от ценовых войн. Ценовой рычаг - путь к демпингу и нулевой рентабельности.

2.Быстрый рост-Возможен, в краткосрочной перспективе  это общая рыночная тенденция  в Красноярске на ближайшие 3 года;

3.Географическое расширение-Большой  потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;

4.Стратегия контроля над  издержками-Низкая рентабельность  предприятия, , вызвана высокой себестоимостью,выход  на новый рынок В таких условиях  контроль над издержками - важный  фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом.

5.Укрепление организационной  культуры-Возможно, большой потенциал;

6.Внедрение менеджмента  качества- В настоящих рыночных  условиях компания не может  быть признанным Брендом на рынке, не обладая при этом безупречным качеством своих услуг;

7.Функциональное лидерство-Возможно, но требует значительных инвестиций. Необходимо более полно использовать  текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное  лидерство;

Наиболее эффективными в сложившейся ситуации представляется  стратегия укрепление организационной культуры .Так как остальные стратегии направлены на развитие в других направлениях. Проведя swot-анализ главной проблемой ЧС является неудовлетворительная организационная культура ЧС. Для ее развития, укрепления и внедрение мероприятий требуется стратегия укрепление организационной культуры.

Выявив стратегию, определяем границы проекта ,т.е рамки проекта. Начала датой внедрения мероприятий и тренингов  по стрессоустойвичности является датой открытия ЧС «Алиса», это 1 сентября 2014 года. Тренинги и мероприятия будут проводиться только в рабочие дни, в среду один раз в неделю, после обеда ,в удобное для персонала время. Обучение персонала будет производиться только для определенных лиц, это будут: Директор (1 лицо),Заведующий воспитательной частью(1 лицо),Заведующий хозяйственной часть.(1 лицо),Бухгалтер(1 лицо),Воспитатель(2 лица),Нянечка (1 лицо).Так как для следующего персонала введение тренингов будет нецелесообразно, таким как: Охранник, Уборщица, Повар, медицинский работник. Проведение тренингов будет проводиться в течении всей деятельности ЧС «Алиса»,до закрытия организации,так как поддержание психологического состояния работников необходимое условие для такого рода предоставляемых услуг. Для создания консультационного проекта  была четко сформулирована цель проекта, определены результаты и расписана деятельность в рамках проекта.

Получено одобрение на переход к планированию бизнес-проекта.

3.2Планирование работ по программе повышения стрессоустойчивости персонала

      Планирование - это то, с чего начинается любой проект. Планирование проекта позволяет определить его основные этапы и сроки. При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план проекта, тем он точнее.

       Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами. Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту.

Номера предшест- вующих работ, h	Наименование работ,	Продол жительность работы,	Трудозатраты
1	2	3	4
—	0-1(Выявления категорий персонала)	7	2
—	0-2(Анализ психологического состояния персонала)	5	1
—	0-5(разработка мероприятий стрессоустойчивости )	9	2
0	1-3(Введение тренингов в трудовой договор)	2	1
0	1-5(Организация и подготовка места для проведения)	0	2
0	2-4(Внесение изменений в трудовой договор)	6	1
1	3-5(Учет затрат)	1	1
1	3-6(Назначение ответственного)	4	1
2	4-5(Контроль за внедрением)	0	1
2	4-7(Оценка внедрения специалистов)	8	1
0,1,3,4	5-6(Эффективность проведение тренингов)	5	2
0,1,3,4	5-7 Оценка работоспособности	3	1
	6-7(Оценка и результаты работы проведение мероприятий)	2	2
		52	18

          На данном рисунке представлена структура разбиения работ по внедрению и разработки мероприятий по повышению стрессоустойчивости персонала в ЧС «Алиса»:

       Далее определяем количество времени на проект и на каждую работу и количество человек на каждую спланированную работу с помощью модели Дуга-Работ

 

На рисунке 3 изображено схематическое представление планирования работ по проекту.

Рисунок 3- схематическое представление планирования работ по проекту.

 

 

 

Критический путь : события 0:2:4:7.=19 дней ,3 человека.

 

По данной работе рассчитываем таблицу со значениями по Дуге-работе. Из этого получаем:

 

 

Номера предшест- вующих работ, h	Наименование работ,	Продол жительность работы,	Ранние		Поздние		Резервы
			начало работ,	окончание работ,	начало работ,	окончание работ,	полный,	свободный,
1	2	3	4	5	6	7	8	9
—	0-1	7	0	7	2	9	2	0
—	0-2	5	0	5	0	5	0	0
—	0-5	9	0	9	3	12	3	2
0	1-3	2	7	9	9	11	2	0
0	1-5	0	7	7	12	12	5	4
0	2-4	6	5	11	5	11	0	0
1	3-5	1	9	10	11	12	2	1
1	3-6	4	9	13	13	17	4	3
2	4-5	0	11	11	12	12	1	0
2	4-7	8	11	19	11	19	0	0
0,1,3,4	5-6	5	11	16	12	17	1	0
0,1,3,4	5-7	3	11	14	16	19	5	5
	6-7	2	16	18	17	19	1	1

      Модель «узел работа» сетевой график проекта раскрывает внутренние связи проекта, служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования, облегчает взаимодействия менеджеров и исполнителей.

 

 

 

7	1:3	9
2		1
9	2	11

 

9	3:6	13
4		1
13	4	17

 

 

9	3:5	10
2		1
11	1	12

 

 

11	5:6	16
1		2
12	5	17

 

0	0:1	7
2		2
2	7	9

 

 

0	0:5	9
3		2
3	9	12

11	4:5	11
1		1
12	0	12

 

11	5:7	14
5		1
16	3	19

 

     

16	6:7	18
1		2
17	2	19

   

5	2:4	11
0		1
5	6	11

    

11	4:7	19
0		1
11	8	19

 

0	0:2	5
0		1
0	5	5