Оглавление

   Глава 1. Общая характеристика стратегического  планирования

1.1 Понятие долгосрочного и стратегического  планирования. Общие подходы к  стратегическому  планированию

   Термин  «долгосрочное планирование» часто  употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на организации лишь в долгосрочном аспекте. В некоторых организациях бумажной промышленности, которые производят посадки леса, рассчитанные на 30 и более лет, долгосрочное планирование ориентировано на весьма отдаленный плановый результат. В других организациях, производящих модные изделия, горизонт планирования (во всяком случае, в производственной деятельности) может быть равен году. Ряд организаций, например, фармацевтических, должны планировать на 10 лет и более. Это связано с тем, что на разработку новых продуктов, их испытание и оценку, а также получение разрешения от правительственных органов на их сбыт может потребоваться именно такой срок.

   Многие  другие организации, например, правительственные учреждения, пытаются разрабатывать планы на весьма длительный период (например, на несколько десятилетий), но обнаруживают, что делать это трудно. Большинство организаций приходит к выводу, что некоторые разделы плана (например, расчет потребности в производственной мощности) должны охватывать пятилетний период, поскольку это  как раз тот отрезок времени, который необходим для реализации такого рода планов.

   Следовательно, содержание определения «долгосрочный» во многом зависит от условий, в которых осуществляется планирование. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой, а плановый горизонт, приемлемый для одной сферы деятельности организации, может оказаться непригодным в другой области.

   В настоящее время все большее  значение приобретает «стратегическое  планирование». Этот термин мало связан с горизонтом планирования, но решения, которые служат предметом стратегического планирования, являются самыми важными для будущего организации. Так понятие «долгосрочное планирование» не применимо для туристических организаций, тогда как без стратегического планирования они вряд ли сохранят свою конкурентоспособность в туристическом бизнесе.

   Стратегическое  планирование представляет собой процесс  определения целей организации и их изменений, а так же ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение ресурсов.  Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижений. А так как эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, стратегическое планирование по своей сути ориентировано на будущее. Суть стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.

   Стратегическое  планирование призвано ответить на следующие вопросы:

   а) какова «хозяйственная» или организационная  цель деятельности организации?

   б) чем занимается организация в  настоящее время?

   в) чем должна заниматься организация в будущем?

   г) как лучше действовать, чтобы  организация стала такой, какой мы хотим ее видеть?

   Чтобы определить объект стратегического  планирования, следует иметь в  виду, что он должен быть:

1. связан непосредственно с глобальными целями организации;
2. ориентирован на будущее;
3. серьезно затрагивать неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

   Отметим, решения, направленные на снижения издержек в производственных подразделениях, по-видимому, не являются объектом стратегического планирования, потому что они, как правило, не связаны с глобальной целью организации непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (efficiency, способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (effectiveness, степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

   Таким образом, решения, относящиеся к  новым видам продукции (а именно: какую продукцию осваивать и  когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой продукции (например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.

   Стратегическое  планирование существенно изменяет характер организации или направления  ее развитии. Стратегическое планирование подготавливает перемены, которые способны затронуть все виды издержек, деятельности и ресурсов организации. Примерами таких перемен могут служить:

• выход на новые рынки сбыта;
• использование новых способов распределения продукции;
• создание новых видов продукции;
• привлечение новых источников финансирования;
• слияние или поглощение организаций;
• и т.п.

   Стратегическое  планирование, в конечном счете, затрагивает все системы (материальную, организационную, финансовую и т.д.), в рамках которых функционирует организация.

   Изложенная  точка зрения на природу стратегического  планирования естественным образом подводит к дихотомии, возникающей в рамках организации: нынешнее поколение продукции и ресурсов вступает в противоречие с будущими целями организации и поколениями продуктов и ресурсов. Стратегическое планирование имеет дело преимущественно с будущими целями и продуктами, тогда как другие виды управленческой деятельности (иногда именуемые управленческим контролем или оперативным планированием) охватывают лишь текущие операции.

1.2 Элементы стратегического планирования

  Система стратегического планирования включает следующие элементы:

  1) генеральную цель или миссию организации;

  2) общие цели организации; 

  3) задачи организации; 

  4) стратегии развития организации;

  5) программы и проекты.

  Содержательным  результатом стратегического планирования должны быть перемены в организации, а именно:

• утверждение на рынке новых видов продукции;
• программы НИР;
• диверсификация продукции;
• слияния и приобретение организаций;
• реорганизация и перераспределение полномочий и ответственности внутри организации;
• сворачивание и ликвидация нерентабельных производств;
• проектирование и создание новых мощностей;
• организация учебы управленческого персонала, создание новых рынков.

  Для того чтобы организация была эффективной  в долгосрочном аспекте, указанные перемены должны представлять собой запланированную реакцию на ожидаемое в будущем действие новых факторов, а не вынужденную реакцию на прошлые и текущие события.

    
1.2.1 Генеральная цель организации

  Самое широкое по смыслу решение, принимаемое  организацией в рамках стратегического планирования, состоит в выборе миссии, т.е. генеральной цели организации. Она характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место. Выбрать такую  цель – значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?».

  Значение  четко определенной генеральной  цели можно показать на примере одной  организации среднего размера: мы производим компоненты и оказываем услуги в области промышленных систем кондиционирования воздуха в различных странах. Под кондиционированием воздуха мы понимаем отопление, очистку, контроль влажности и циркуляции воздуха.

  Такое определение может на первый взгляд показаться слишком широким. Тем не менее, в нем четко выражено (путем исключения) многое, чего организация не делает: она выпускает не системы кондиционирования воздуха, а только компоненты, она не предлагает свои услуги владельцам жилых зданий и т.д.

  Для того, чтобы организация выжила и процветала, ей полезно и необходимо сознательно выбрать и постоянно пересматривать свою генеральную цель. Это справедливо и для государственных и для частных организаций. Определить «свое дело» важно уже потому, что это определение лежит в основе множества решений, затрагивающих будущее организации.

  Ансофф  и другие авторы определяли генеральную  цель как «общую нить», связывающую  воедино виды деятельности организации. Общая нить – это взаимосвязь между нынешними и будущими рынками сбыта, позволяющая эффективно регулировать деятельность. Чтобы избежать слишком широкого толкования генеральной цели, полезно руководствоваться следующим рабочим правилом: она должна быть понята посторонним так же, как и руководителя организации.

  Стержнем  генеральной цели должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы потребителей, а на потребности, так как покупатели – категория не постоянная.

   1.2.2 Цели организации

  Как только определена генеральная цель организации, можно выбирать подцели и общие задачи. Общие цели могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер в противоположность конкретным, имеющим качественную меру, задачам. Например, среди объявленных целей организации могут фигурировать:

1. получение прибыли на вложенный капитал – ПВК (рентабельности собственного капитала) не менее 17,5% (основная цель);
2. использование как можно меньше работников как можно более высокой квалификации, необходимых для достижения основной цели, и обеспечение возможности их роста и более полного использования своих способностей;
3. признание организации динамичной, ответственной, хорошо управляемой, ориентированной на получение прибыли, функционирующей в интересной и важной сфере деятельности; способной успешно справиться с экономическими и социальными проблемами будущего, осознающей общественные интересы.

   Цели  могут звучать на первый взгляд достаточно тривиально, но должны содержать важную информацию о самой организации.

   1.2.3 Задачи организации

   Задачи  – это конкретные, привязанные  к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своих более широких целей. Обычно задачи формулируются как можно конкретнее и имеют количественную определенность. Упор должен быть сделан на оценке результата, полученного при достижении поставленной цели.

   Например, если цель организации – добиться 17,5% прибыли на вложенный капитал (рентабельности собственного капитала), то может быть разработан план-график, характеризующий доходы и инвестиции, необходимые для достижения указанной цели. Кроме того, может быть установлена минимальная норма прибыли на вновь инвестируемый капитал, обеспечивающая достижение этой цели.

   Задачи  организации часто связаны с определенными программами и проектами, которые служат инструментами для достижения более широких целей. Задача программы может, к примеру, заключаться в том, чтобы к концу 2011 г. добиться увеличения на 10% доли организации на рынке путем выпуска в продажу определенных видов новой продукции или в снижении издержек на 9% путем реализации программы экономии материалов, повышения эффективности производства и снижения накладных расходов.

   1.2.4 Стратегия организации

   Стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. Такой цели, например, как увеличение дохода на акцию, можно достичь несколькими путями, а именно: выпуская новые виды продукции,  приобретая более мелкие организации или продавая старую продукцию на новых рынках. Аналогичным способом учебное заведение, цели которого – выжить и сохранить группы населения, которые на данный момент не пользуются его услугами, может предусмотреть новые программы, рассчитанные на определенные группы, открыть филиалы в новых районах, изменить условия приема, чтобы облегчить доступ представителям определенных групп  населения, и т.п. Все это – стратегии или целые направления, которые может выбрать организация.

   1.2.5 Программы и проекты

   Программа – это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией при реализации своих стратегий  и целей. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием организации, инвестированием или ликвидированием. К примеру, стратегия, ориентированная на выпуск продукции должна подкрепляться программой исследовательских работ, разработки новых или улучшение старых изделий. Стратегия, направленная на разделение сферы деятельности, может потребовать разработки программ приобретения и слияния организаций, подготовки кадров и т.д.