Разработанные программы будут осуществляться на основе конкретных проектов (определенные работы, направленные на решение конкретных задач и предполагающие расходование определенных ресурсов). Например, программа разработки новых видов продукции, как правило, воплощается в ряде проектов, каждый из которых относится к конкретному изделию.

   Совокупность  программ организации включает широкий  круг работ и функций. Например, в  качестве программ могут применяться  следующие программы:

   – определение запасов и их снижение;

   – определение дебиторской задолженности  и её снижение;

   – совершенствование календарного планирования;

   – расширение распределительной сети;

   – увеличение мощностей  обслуживающих  подразделений;

   – обслуживание основных покупателей;

   – подготовка агентов по сбыту;

   – разработка новой продукции;

   – совершенствование выпускаемой  продукции.

1.3 Пирамида стратегического планирования

  Описав  все элементы стратегического планирования можно построить пирамиду стратегического планирования организации (рис. 1).

  На  рисунке 1 выделены важнейшие элементы, относящиеся к целям организации, и их взаимосвязи. На рисунке показано, как можно лучше всего соотнести эти элементы между собой. Указанные элементы и их взаимосвязи важны для осознания сложности стратегического выбора и необходимости системы планирования, помогающей справиться с этой сложностью.

 

 

Рис. 1. Пирамида стратегического планирования

  Вершина пирамиды – это генеральная цель организации, её миссия и характеристика её рода деятельности. В рамках этой миссии должны быть сформированы широкие и всеобъемлющие цели. Они характеризуют те позиции или «пункты назначения», которых стремится достичь организация при осуществлении своей миссии. Основываясь непосредственно на этих целях, организация выбирает свою стратегию (общее направление), задачи (конкретные показатели) и программы (совокупности работ, ориентированных на цели и задачи). Цели прямо определяются миссией. В свою очередь стратегии, задачи и программы определяются целями.

1. Генеральная цель или миссия организации, например, поставка на мировой рынок узлов для промышленных кондиционеров воздуха.
2. Основные цели, например: 1) получить прибыль на вложенный капитал (ПВК) не менее 17,5%; 2) сохранить достигнутый уровень дивидендов; 3) повысить свою репутацию как фирмы, осознающей общественные интересы.
3. Стратегии, например: 1) продолжить выпуск  той же продукции и поставлять ее на те же рынки, сохраняя репутацию неизменной; 2) поставлять старую продукцию на новые  рынки внешние и с ограниченным  доступом (повысить репутацию); 3) поставлять новую продукцию на существующие рынки (значительно  улучшить  репутацию).
4. Задачи, например: 1) на следующий год довести ПВК до 8% дивиденды – до 1 долл., снизить себестоимость на 5%, сохранить репутацию; 2) на второй год: ПВК – 9%, дивиденды – 1 долл., заметно улучшить репутацию; 3) на третий год: ПВК – 12%, дивиденды – 1 долл., существенно улучшить репутацию; 4) на четвертый год: ПВК – 14,5%, дивиденды – 1,1 долл.
5. Программы и проекты, например: 1) программа снижения себестоимости продукции (ПССЕП); 2) программа улучшения использования оборотного  капитала (ПУИОК); 3) программа оценки репутации фирмы (ПОРФ); 4) программа изменения конструкции  изделий (ПИКИ); 5) программа паспортизации продукции (ППП); 6) программа разработки новых изделий (ПРНИ).

1.4 Базы стратегических данных (БСД)

   1.4.1 Понятие БСД

   Первый  стратегический вопрос, который необходимо выяснить в ходе стратегического планирования относится к текущему состоянию организации: «Каково наше положение?». Для ответа на этот вопрос необходима важная исходная информация. Информация, включающая в себя оценку сильных и слабых сторон организации, ее конкурентов, а также возможностей и риска представляет собой базу стратегических данных (БСД).

   База  стратегических данных – это сжатое описание наиболее существенных стратегических моментов, относящихся к клиентуре или внешним условиям и влияющих на стратегические решения организации.

   База  стратегических данных – это целевые  подборки поддающихся управлению и поэтому полезных для процесса планирования данных.

   Выделяют  следующие базы стратегических данных:

   1) о сильных и слабых сторонах  организации; 

   2) о внешней среде; 

   3) о конкуренции; 

   4) о мнениях и установках руководителей.

   1.4.2 БСД о сильных и слабых сторонах организации

   Это краткая и беспристрастная характеристика организации. Сильные стороны организации обеспечиваются наличием профессиональных навыков и больших ресурсов, которые совместно предоставляют бизнесу способность сделать что-то больше или лучше, чем его конкуренты.

   Слабые  стороны – это ограничения, которые  мешают бизнесу превосходить конкурентов  или хотя бы на равных бороться с  ними.

   БСД сильных и слабых сторон организации  может быть представлена в виде сводного перечня (табл. 1).

   Таблица 1- Пример БСД сильных и слабых сторон организации

  Производственный  перечень призван служить ориентиром в процессе стратегического планирования, но его не следует рассматривать как проблемы, подлежащие разрешению.

   1.4.3 БСД о внешней окружающей среде

  Информация, полезная с точки зрения принятия стратегических решений заключается и в наличии разнообразных данных, относящихся к внешним условиям функционирования организации.

  По  отношению к организации различают  макросреду (макроокружение), мезосреду (отрасль) и микросреду (микроокружение).

  Макросреда  включает экономическую, правовую, социальную, технологическую и политическую составляющие. Экономическая составляющая отражает состояние экономики в целом через показатели валового национального продукта (ВНП), безработицы, уровня инфляции и т.п.

  Социальная  составляющая связана как с культурными  тенденциями, так и с демографическими сдвигами (включая возраст населения, доход, уровень образования, долю работающего населения и географическое размещение).

  Технологическая составляющая призвана отразить многочисленность и разнообразие применяемых технологий (с выделением ключевых технологий).

  Правовая  составляющая отслеживает уровень  разработанности законопроектов, правила деловых взаимоотношений, ограничения отдельных видов деятельности.

  Политическая  составляющая связана с законодательством  и должна отражать понимание целей  развития общества, приоритеты отраслей и регионов, отношения с иностранными компаниями, стабильность политики правительства, социальные ориентиры.

  Макросреда находится за пределами границ отрасли.

  Анализ  мезосреды (отрасли) важен, поскольку  отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Определяя ценность отраслевых групп, экономисты в последнее время пользуются такими показателями, как рентабельность отрасли и размер инвестированного в нее капитала. Потенциал прибыли отрасли во многом зависит от ценовой эластичности спроса, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли.

  Анализ  микросреды включает в себя анализ ближайших конкурентов. С этой целью в отрасли выделяют стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие  организации с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями (ассортимент выпускаемой продукции, ориентацию на схожий тип покупателя – одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведения на рынке).

   1.4.4 БСД о конкуренции

  Конкуренция – наиболее очевидный элемент  внешних условий функционирования организации. Его важность требует его выделения от других внешних условий и проведение по отношению к нему отдельного анализа.

  Виды  информации о конкурентах включают   широкий круг данных о рыночных ценах, скидках, условиях договоров, спецификациях, общем объеме сбыта данного продукта, прошлых тенденциях, доле конкурентов на рынке и тенденциях ее изменения, качестве товаров конкурента, его стратегии маркетинга, сильных и слабых позициях конкурента.

  Основными элементами информации о конкурентах  должны быть: 1) информация о рынке; 2) информация о производстве и продукции; 3) информация об организационных  особенностях и финансах.

  Оценка  конкурентов – это в определенном смысле зеркальные отображения сильных  и слабых сторон организации.

   1.4.5 БСД о мнениях и установках руководителей

  Очевидно, что мнение и позиции высшего  руководства играет важную роль в  делах организации. Не зря, собирая  информацию о конкурентах, организация  стремится узнать список лиц, принимающих  ключевые решения, а также их философию.

   Глава 2. Стратегическое планирование на примере ОАО «Таттелеком»

 

 2.1.Описание  отрасли

    ОАО «Таттелеком» предоставляет услуги местной и зоновой телефонной связи, оказывает полный спектр услуг сети передачи данных, доступа к сети Интернет, весь комплекс современных телекоммуникационных услуг, также являясь единственным в РТ оператором интерактивного цифрового телевидения на территории Республики Татарстан.

    Юридический адрес предприятия: 450061, Россия, Республика Татарстан, г.Казань, ул.Н.Ершова, д.57.

    ОАО «Таттелеком» оказывает услуги электросвязи на территории Республики Татарстан Приволжского федерального округа. Общество занимает лидирующее положение на телекоммуникационном рынке Татарстана (прежде всего это относится к услугам местной проводной телефонии и услугам внутризоновой связи) и является одним из ведущих провайдеров Интернет-услуг. Республика Татарстан относится к регионам с высоким уровнем развития экономики. По инвестиционной привлекательности регион входит в пятерку лучших субъектов РФ.

    Республика  Татарстан занимает восьмое место в России по численности населения после городов Москва и Санкт-Петербург, Краснодарского края, Республики Башкортостан, Московской, Свердловской и Ростовской областей. В Приволжском федеральном округе республика – вторая по численности населения после Башкортостана. На территорию в 68 тысяч кв. км  проживает более 3,7 млн. человек

     Республика расположена в центре крупного индустриального района РФ, на пересечении важнейших магистралей, соединяющих восток и запад, север и юг страны. Республика Татарстан обладает богатыми природными ресурсами, мощной и диверсифицированной промышленностью, высоким интеллектуальным потенциалом и квалифицированными кадрами. 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2 – Карта Татарстана

    Промышленный  профиль республики определяют топливная и нефтехимическая отрасли промышленности (добыча нефти, производство синтетического каучука, шин, полиэтилена и широкого спектра продуктов переработки нефти), крупные машиностроительные предприятия, производящие конкурентоспособную продукцию (вертолеты, самолеты и авиадвигатели, тяжелые грузовики и микролитражные автомобили, компрессоры и нефте-газоперекачивающее оборудование), развитое электро- и радиоприборостроение.