Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО«Риори»)

Министерство образования и  науки 

Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Алтайский  государственный технический университет  им. И.И. Ползунова»

 

Кафедра экономики и производственного менеджмента

 

              Курсовая работа защищена

                                                                с оценкой_______________

                                  Руководитель - к.э.н., доцент

                        В.А. Любицкая _________

 

ББК 65.50. 9(2)24

«Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО«Риори»)»

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегическое управление предприятием»

КР. 080502.08. 000ПЗ

 

 

 

Курсовую работу выполнила

студентка гр. ЭУП-201                  Я.Е.Лепихова

Нормоконтролер:                        В.А. Любицкая

 

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Учебная дисциплина,  по которой выполняется работа	Стратегическое управление предприятием
Студентка	Лепихова Яна Евгеньевна
Группа	ЭУП - 201
Кафедра	ЭиПМ
Номер задания	08
Тема курсовой работы	Стратегическое планирование в  организации (различных видов деятельности)
Вопросы, подлежащие освещению в работе	Цель данной курсовой работы - провести анализ стратегического положения предприятия и предложить стратегию развития исследуемого объекта. Основные задачи: раскрытие теоретических аспектов стратегического планирования; бизнес-диагностика предприятия; проведение анализа отрасли и конкуренции; оценка стратегической позиции предприятия в отрасли и на рынке;  выявление проблем ООО «Риори», постановка целей и разработка стратегии. Объектом исследования является ООО «Риори», осуществляющее производство и реализацию швейных  изделий. Предметом исследования является швейная  отрасль как внешняя среда, в которой функционирует предприятие, а также бизнес – процессы предприятия как его внутренняя среда. Оценка состояния предприятия  предусматривает определение: сильных и слабых сторон предприятия, его возможности и наличие угроз, конкурентоспособность издержек и цен, конкурентную позицию предприятия, стратегические проблемы, стоящие перед предприятием.
Таблично-графические материалы	В работе представлено 13 таблиц, отражающие основные финансовые показатели, характеристики продукции и другие. Также присутствует 11 диаграмм, отражающих оргструктуру предприятия, распределение персонала по различным категориям и другие.
Срок выполнения  курсовой работы	С 1.09. 2012 г. по 22. 12. 2012 г.
Срок представления курсовой работы к защите	29. 04. 2013 г.
Руководитель – ФИО, должность, подпись	к.э.н., доцент Любицкая В.А.
Дата выдачи задания	1.09. 2012г.

 

 

Содержание

 

 

Введение

 

Действия организаций и их менеджеров не могут сводиться к простому реагированию на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде. Поэтому все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к меняющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.  

Стратегическое управление - это управленческий процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает:

• постановку целей;
• выработку стратегии;
• определение необходимых ресурсов;
• поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации решать поставленные задачи.

Актуальность данной курсовой работы связана с тем, что стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появлении новых запросов и изменение позиций потребителей, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Цель курсовой работы – научиться практически применять  методы стратегического планирования.

Основные задачи:

• раскрытие теоретических аспектов стратегического планирования;
• бизнес-диагностика предприятия;
• проведение анализа отрасли и конкуренции;
• оценка стратегической позиции предприятия в отрасли и на рынке;
• выявление проблем ООО «Риори», постановка целей и разработка стратегии.

Объектом исследования является ООО «Риори», осуществляющее производство и реализацию швейных  изделий.

Предметом исследования является швейная отрасль как внешняя среда, в которой функционирует предприятие, а также бизнес – процессы предприятия как его внутренняя среда.

Оценка состояния предприятия  предусматривает определение: сильных  и слабых сторон предприятия, его  возможности и наличие угроз, конкурентоспособность издержек и цен, конкурентную позицию предприятия, стратегические проблемы, стоящие перед предприятием.

Теоретической основой для написания данной курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Ансофф И,  Томпсон-мл. А.А. и другие. В своих работах они рассматривают проблемы стратегического развития предприятий.

В качестве информационной базы использовались различные статистические материалы, официальные сайты в Интернете, публикации в отечественных журналах, данные бухгалтерского и управленческого учёта ООО «Роири».

Курсовая работа состоит из 59 страниц печатного текста, включает в себя следующие элементы: титульный лист, содержание, введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. Курсовая работа содержит также таблицы и рисунки.

 

 

 

1 Стратегическое планирование в организации

1.1 История возникновения стратегического планирования

 

Понятие «стратегия»  вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения  во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

Термин «стратегическое  планирование» был введен в обиход на стыке 60 — 70 - х г.г. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Необходимость фиксации такого различия была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления [1].

 

1.2 Сомнения относительно стратегического планирования

 

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие — удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами.

Долгосрочное  планирование явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к её будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени  более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было ещё одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлечённых к нему управляющих и воспринималось как ещё одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб - квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал, и он обращал своё внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввёл в МО США систему ППБ (планирование — программирование — составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушёл, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета [1].

Из - за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторён многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрён процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

Главное различие между  долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

Рисунок 1 - Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами

В системе долгосрочного  планирования предполагается, что будущее  может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рисунке 1 (верхняя часть) это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперёд. Ломаная с зубцами линия, так называемый «след хоккейной клюшки», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.

Высшее руководство  фирмы обычно исходит из того, что  в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчинёнными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рисунке. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.

В системе стратегического  планирования отсутствует предположение  о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Результаты анализа  перспектив показаны в нижней части рисунка 1. Пользуясь выражением, впервые введённым в оборот в 60-х годах Р. Стюартом из Стенфордского университета, можно сказать, что определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда фирма действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.