Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО«Риори»)

Четыре этапа MBO:

1. Выработка четких, кратко сформулированных целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут  на 1-й.

Этап 1. Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2. Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3. Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4. Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Далее процесс MBO можно  начать заново.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Формальная оценка плана выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки. Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента  состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений - бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей.

Проверка соответствия структуры стратегии. Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

 

1.5 Стратегическое  рыночное планирование

 

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание [9].

Интерес к стратегическому  управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается  с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности  различных идентифицированных СХЕ  организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль  и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

 

1.6 Выбор стратегии

 

После проведения анализа  стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов.

Существует четыре базовых  стратегии:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная  стратегия, т.е. в результате ее претворения  в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия  может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях [6,7].

 

 

 

 

 

 

 

 

         1.7 Выводы

 

По результатам главы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия  — сложное и потенциально мощное  орудие, с помощью которого современная  фирма может противостоять меняющимся  условиям.

2. Стратегия  — это инструмент, который может  серьезно помочь фирме, казавшейся в условиях нестабильности. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

3. Стратегическое  планирование как логический, аналитический  процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

 

 

 

 

 

2 Бизнес-диагностика предприятия  ООО «Риори»

2.1 Анализ исходного состояния предприятия

2.1.1 Анализ структуры собственности

 

Структура собственности (распределение акционерного капитала между юридическими и физическими лицами – акционерами предприятия) и их ожидания от участия в ней – один из важных элементов в выработке стратегической цели предприятия и оценки устойчивости его бизнеса [3].

Общество с ограниченной ответственностью «Риори» - современное  швейное предприятие города Барнаула, работающее на рынке в области  производства и продажи верхней трикотажной одежды.

Миссия фирмы –  формирование динамично-развивающейся  компании, полностью удовлетворяющей  потребностям потребителей в качественной трикотажной одежде отечественного производства по доступным ценам.

Количество учредителей  – одно физическое лицо – Гнетов Владимир Иванович, имеющий право без доверенности действовать от имени юридического лица.

ООО «Риори» действует  на основании Устава. Уставный капитал ООО «Риори» определен в размере 10000 рублей.

Размер доли в уставном капитале – 100 %.

Адрес (место нахождения) предприятия: Алтайский край, город  Барнаул, проспект Калинина, 57.

 

2.1.2 Анализ продукции и рынков

 

Выделение основных параметров, определяющих потребительские свойства продукции, сопоставление их с аналогичными параметрами рыночного лидера, а также характеристика стадии жизненного цикла товара и спроса на него дают информацию о возможных стратегических перспективах [3].

Изделия изготавливаются  под торговыми марками «СанГер» и «Риори» из импортного трикотажного полотна. Краски, используемые при нанесении рисунков на изделие, прошли тестирование в российских условиях и соответствуют европейским стандартам качества. Технология нанесения на американском оборудовании «M&R» (шестикрасочная карусель для прямой печати на текстиль) позволяет делать рисунки устойчивыми к внешним воздействиям.

Ассортимент производимой продукции – это большое разнообразие одежды для молодых людей из трикотажа: джемпера, рубашки, футболки, майки, жакеты и многое другое. Дизайн одежды соответствует  современным потребностям рынка.

Изделия трикотажные  верхние производятся швейным предприятием ООО «Риори» по ГОСТ 31409 – 2009 и ГОСТ Р 53147 - 2008.

Структура реализации продукции  ООО «Риори» его контрагентами  представлена на рисунке 2.

Характеристика продукции  ООО «Риори» приведена в таблице 1.

Таблица 1 -  Характеристика продукции ООО «Риори»

Продукция	Основные параметры, определяющие конкурентоспособность	Соответствие рыночному лидеру	Стадия жизненного цикла товара	Объемы продаж, шт.
Футболка	цена, высокое качество	соответствует	зрелость	393
Майка	цена, высокое качество	соответствует	зрелость	370
Джемпер	цена, высокое качество	соответствует	зрелость	723
Рубашка	цена, высокое качество	соответствует	зрелость	595
Блуза	цена, высокое качество	соответствует	зрелость	79
Топ	цена, высокое качество	соответствует	зрелость	338
Юбка	цена, высокое качество	соответствует	зрелость	54
Жакет	цена, высокое качество	соответствует	зрелость	31