Теория неполной рациональности

Однако, Уильямсон признает, что «иногда утверждают, что ограниченная рациональность - это просто окольный способ признания того, что информация имеет цену», при этом среди разных теоретических направлений экономических  исследований нет единого взгляда на изучение информационных ограничений, а также других проблем рациональности и связанных с ними аспектов, выбора, принятия решений, управления, тем более в рамках оптимизационных  задач и методов.

 

1.2. Общая характеристика  процессов принятия решений

 

С самых первых работ внимание Г. Саймона было приковано к изучению процессов принятия решений, которые, по его мнению, составляют сущность управленческой деятельности и равнозначны понятию «менеджмент». На основе проведенных исследований Г. Саймон выделил три главных стадии процесса принятия решений:

1. Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения. На этой стадии руководитель, решающий ту или иную проблему, осуществляет так называемую, разведывательную деятельность, т.е. всесторонне обдумывает возникшую ситуацию, осуществляет поиск симптомов проблемы и причин ее появления [4, с. 1-2; 4, с. 35].

2. Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности. На второй стадии руководитель осуществляет «проектную» деятельность, т.е. подготовку к принятию решения, которая включает в себя поиск альтернатив и анализ их последствий с учетом различных факторов, влияющих на результат выбора [4, с. 1-2; 4, с. 35].

3. Выбор определенного курса деятельности. На этой стадии осуществляется непосредственно выбор альтернативы, т.е. принятие управленческого решения [4, с. 1-2; 4, с. 35].

 

Очевидно, что все указанные стадии логически упорядочены и взаимосвязаны. «Разведывательная» деятельность предшествует подготовке решения, которая, в свою очередь, предшествует выбору альтернативы.

Однако на практике последовательность этих стадий может быть намного сложнее.

Дело в том, что каждая из них также может рассматриваться как процесс принятия решения и состоять из более мелких шагов.

Например, на первой стадии руководитель должен принять решения о выборе релевантной информации, имеющей отношение к решаемой проблеме, а также о действительных причинах этой проблемы.

На второй стадии принимаются решения о допустимости тех или иных вариантов действий, о наиболее существенных факторах внешней и внутренней среды организации, влияющих на последствия решений, а также о характере такого влияния и конкретных оценках или диапазонах значений выбранных показателей эффективности для каждой альтернативы.

На третьей стадии, если можно так сказать, необходимо принять решение о процедуре принятия самого решения и только затем переходить к сравнению и выбору альтернатив.

Кроме того, в процессе принятия решения возможен возврат к предыдущим стадиям и их повторение с учетом полученных результатов и новой информации о ситуации. Также необходимо помнить, что человек далеко не всегда решает проблемы рационально, проходя вдумчиво, серьезно и плавно через каждую стадию этого процесса.

Очень часто руководитель «перескакивает» с одной стадии на другую, минуя промежуточные этапы, которые выполняются им неосознанно или вовсе игнорируются.

Таким образом, можно заключить, что принятие решений— это нелинейный, циклический и скачкообразный процесс, который нельзя представлять как строгую последовательность этапов, четко разделенных между собой.

Тем не менее, нельзя не согласиться с Г. Саймоном в том, что в любом рациональном процессе принятия решений должны присутствовать три главных стадии, описанные выше.

Вместе с тем Г. Саймон справедливо указывает, что после выбора альтернативы процесс принятия решения не заканчивается. Как известно, любое решение лишь тогда чего-нибудь стоит, если оно успешно реализуется. Поэтому в процесс принятия решения также необходимо включить этап его реализации. Это объясняется, прежде всего, тем, что все решения в организации взаимосвязаны.

Каждое решение выступает как средство реализации какого-то другого решения, принятого кем-то и когда-то.

Подчиненные, которые должны выполнять решение руководителя, неизбежно сталкиваются с новыми задачами, требующими принятия новых решений и т.д. Другими словами, каждое управленческое решение порождает новые решения, которые должны приниматься исполнителями в ходе выполнения ранее принятого решения. Следовательно, принятие решений неизменно сопровождает деятельность менеджеров и всех работников организации.

С этой точки зрения деятельность организации в целом, начиная с момента ее зарождения и заканчивая гибелью, можно представить не как набор дискретных действий, реализующих некоторые решения, а как непрерывный процесс принятия некоторого решения, послужившего исходной причиной появления этой организации [4, с. 2-4].

По мнению Г.Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пределах предвидимо и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше.

Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части:

1) те последствия, которые  преследуются или которых избегают, позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке  результатов;

2) те последствия, к которым  лица, принимающие решения, относительно  безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет;

3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены  отказаться,— это то, что экономисты  называют вмененные издержки (или  издержки выбора).

Нужно подчеркнуть, что эти различия результата не логические, а психологические. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями руководствуется лицо, принимающее решение.

Различия между тремя видами результатов решения субъективны; они зависят от человека, принимающего решение. Однако различия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управления и идеологии современной теории управления [1, с. 42].

Согласно Г.Саймону, необходимо воспользоваться критерием эффективности управления — это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений.

Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности максимизируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка.

Выявление задач — самый трудный этап в оценке эффективности управления.

Если же считается, что деятельность организации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того и другого варианта действий. Однако она не может показать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее, определение задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.

Второй и третий этапы оценки — определение того, какой уровень результатов достигнут, как различные варианты управленческих действий повлияют на этот уровень. К заключительному этапу оценки эффективности — сравнению результатов по их затратам, можно приступать только после выполнения предыдущих этапов. Оценка эффективности не может быть более обоснованной, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как управленческие меры сказались на результатах. По мнению Г.Саймона, в целом мы знаем очень мало о том, как измерять эффективность управления [6, с. 4-5].

В заключение Саймон утверждает, что в тех ситуациях, где мы готовы разделять средства и цели, мы можем определить эффективность как максимизацию достижения наших целей путем использования ограниченных нейтральных средств.

Следует отметить, что любое конкретное поведение есть равнодействующая большого количества предпосылок, и некоторые из них предписываются социальной ролью. Кроме этих ролевых предпосылок существуют еще предпосылки другого рода - касающиеся положения в обществе, основой которых является личностное восприятие, самосознание. Они представляют собой личные мнения, убеждения, верования, а также предпосылки, которые характеризуют личность [9, с. 66].

Какая техника принятия решений является приемлемой?

При обсуждении этой проблемы Саймон отмечает, что все управленческие решения в разной степени «программируются» и условно располагаются на своеобразном континууме, который образован двумя полярными типами решений — запрограммированными и незапрограммированными.

Решения считаются запрограммированными, если для их принятия существуют определенные правила или процедуры. Обычно «программируются» такие решения, которые принимаются в повторяющихся ситуациях. Это приводит к тому, что при следующем возникновении подобной ситуации используется заранее подготовленная методика, которая экономит время и обеспечивает приемлемое качество решения. Примером могут служить решения, связанные с отбором персонала, ценообразованием, краткосрочным планированием.

Решения считаются незапрограммированными, если для их принятия нет готовых правил или процедур. Такие решения встречаются в новых или уникальных ситуациях, когда отсутствует опыт решения возникающих проблем. Примером могут служить решения, связанные с внедрением новых технологий, реорганизацией фирмы, стратегическим планированием. В этих случаях важнейшую роль играют интуиция, опыт и способности менеджеров.

Вместе с тем незапрограммированные решения требуют разработки новых методик принятия решений с учетом особенностей конкретной ситуации.

Г.Саймон отмечает, что «стоимость» принятия незапрограммированных решений очень высока, и поэтому организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений.

К традиционным методам принятия запрограммированных решений относят использование знаний, умений и навыков действий в стандартных ситуациях, а также правил и норм поведения, установленных как структурой, так и культурой организации. Эти методы развивались на протяжении веков и тысячелетий.

Однако, по утверждению Г.Саймона, во второй половине XX века произошла революция в методах принятия решений, которая сравнима по своему значению с внедрением техники в промышленное производство.

Эта революция стала возможной благодаря появлению современных количественных методов и компьютерных технологий, которые в прямом смысле позволяют программировать новые, все более сложные решения путем построения математических моделей проблемных ситуаций и оценки на этих моделях разнообразных последствий альтернативных действий.

В связи с этим Г. Саймон не без оснований делает оптимистичный прогноз о том, что «автоматические фабрики будущего будут работать на основе программируемых решений, производимых в автоматизированных офисах» [8, с. 31; 9, с. 63-64].

Таким образом, процесс принятия решений представлен следующими стадиями: поиск оснований для принятия решений, анализ возможных вариантов деятельности, принятие управленческого решения и его реализация. Однако, столкнувшись с проблемой выбора, человек прибегает к упрощенной модели реальности, основываясь только на своих ценностях и устремлениях. С последними связано определение эффективности управления как выражение рациональности при принятии решений.

Для уменьшения риска предприятие должно использовать «запрограммированные» решения, поскольку «незапрограммированные» решения слишком «дорогостоящие».

 

1.3. Критика классической теории Г.Саймоном

 

«Классическая теория фирмы» утверждала, что менеджеры принимают решения на основании полной рациональности. До исследований Г. Саймона эта теория предполагала, что любые действия фирмы в условиях свободной конкуренции являются объективно рациональными.

Такая модель описывает поведение рационального или «экономического человека», который, сталкиваясь с разнообразными сложностями реального мира, всегда выбирает наилучший из возможных курсов действий с единственной целью — максимизировать свою прибыль. При этом предполагается, что «экономический человек» знает все возможности выбора и способен «просчитать» все последствия каждой альтернативы. Г. Саймон подверг резкой критике данный подход с его «абсурдно всеведущей рациональностью» и блестяще доказал, что подобная модель крайне далека от реальности. Основные замечания Г. Саймона сводятся к следующим положениям:

Во-первых, модель «экономического человека» оставляет неясным, какая прибыль должна максимизироваться — долгосрочная или краткосрочная.

Например, тактические решения, обеспечивающие максимизацию краткосрочной прибыли, очень редко бывают оптимальными в долгосрочной перспективе. И наоборот, стратегические решения, устремленные в будущее, как правило, приводят к большим издержкам и снижению прибыли в настоящем [9, с. 54].