Управление персоналом на предприятии

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием  в работе с персоналом, предоставляют  необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).

Собеседование является распространенным методом при деловых  переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в  работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния  коллектива организации. Оно исходит  из необходимости концепции всестороннего  развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Таким образом, методы управления персоналом играют немаловажную роль в организации. Именно от методов управления зависит деятельность подразделений внутри организации. Необходимо рационально походить к формированию методов и согласовать методы между собой, чтобы выбор методов управления персоналом привел к образованию единой, целостной управленческой структуры.

 

 

 

2. Анализ потребности  в персонале предприятия на  примере ОАО «Сбербанк России»

 

2.1 Общая характеристика  ОАО «Сбербанк России»

 

«Сбербанк России» является открытым акционерным обществом, действующим на основании устава.

Сокращенное название: ОАО «Сбербанк России».

Местонахождение и почтовый адрес: Республика Алтай, город Горно-Алтайск, улица Чаптынова, дом 2.

Горно-Алтайское Отделение  Сбербанка России является головным отделением сети Сбербанка в Республике Алтай - это сеть традиционных и современных интеллектуальных технологий розничного обслуживания физических и юридических лиц.

В Сбербанке имеется большой ряд услуг оказываемых населению Республики Алтай. Добиться этого позволила схема работы‚ разработанная ОАО «Сбербанком России»‚ управляющей всей сетью Сбербанков в России. В основу технологии положена принципиально новая система обслуживания населения‚ построенная по принципу «Качество – все начинается с меня». В каждом отделении клиент может выбрать из предлагаемого спектра услуг наиболее выгодное и удобное предложение.

Сбербанк расположен по всей территории Республики Алтай. Зона обслуживания одного Сбербанка - это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в Республике‚ особенно‚ в центральном районе большие очереди в офисах. Задача сети Сбербанка - открыть офисы в каждом районе Республики Алтай.

Большое значение для руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления ОАО «Сбербанк России» является линейной, представлена в приложении А.

Управление предприятием осуществляется управляющим на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.

Линейная организационная  структура является самой оптимальной для ОАО «Сбербанк России».

Проведем анализ системы  управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ОАО «Сбербанк России» и недостаточно разработанной политике использования производственного потенциала предприятия за период 2009-2011 гг.

Имеющаяся в настоящее  время в ОАО «Сбербанк Росси» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2012 год объема оказываемых услуг населению.

При формировании системы управления персоналом в ОАО «Сбербанк России» кадровая работа сводится к следующему:

- определение качественной  и количественной потребности  в персонале и формирование  штатного расписания;

- разработка правил  внутреннего трудового распорядка;

- разработка должностных  инструкций персонала;

- подбор персонала.

Средний возраст работающих в организации - 30 лет. В ОАО «Сбербанк России» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ОАО «Сбербанк России» работает 512 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время. На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ОАО «Сбербанк России» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

- персонал не в полном  составе имеет профессиональную  подготовку и наличие специального  образования;

- плохо ознакомлен  с законодательными и нормативными  актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

- не всегда умеет  дать четкие, точные ответы на  поставленные клиентом вопросы,  в недостаточной мере владеет  информацией, необходимой для  потребителя, иногда не в состоянии  ее представить;

- свои должностные  обязанности выполняет не в полной мере.

Управление маркетингом  и сбытовую политику в ОАО «Сбербанк России» следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока услуг к конечному потребителю.

С целью получения  прибыли предприятие постоянно  расширяет спектр услуг предоставляемых населению, при насыщении которыми нововведения должны отличаться от предлагаемых ранее услуг.

Таким образом, анализируя организационное положение и  основные экономические показатели предприятия, можно сделать вывод о его развитии и стремлении к внедрению инновационных технологий, но, на сегодняшний день, убыточной деятельности, о чем свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности в 2011 году.

2.2 Анализ потребности в персонале на предприятии

 

Определение потребности  в персонале является начальной  ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем  в данной главе анализ потребности ОАО «Сбербанк России» именно в обслуживающем персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО «Сбербанк России» принимают участие заместитель управляющего и управляющий, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического  определения в потребности персонала  лежит сравнение потребностей организации  в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО «Сбербанк России» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ОАО «Сбербанк России» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности  в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов  и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным  образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных  ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения  потребностей в персонале (набор  и отбор).

Уровень производительности труда выражается количеством и качеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества оказываемых услуг населению к затратам живого труда.

Производительность труда  в 2011 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ОАО «Сбербанк России».

План по производительности труда выполнен на 105,16% таблица 1

Таблица 1- Производительность труда в ОАО «Сбербанк России»

Показатели	Единица измерения	План	Факт	Отклонение %
Объем товарной продукции (оказанных услуг)	Тыс. руб.	995 000	1025328	103,05
Численность	Человек	1046	1025	97,99
Производительность труда	Тыс.руб. /чел.	951	1000	105,16

Данный результат достигнут  благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени (составление гибких графиков). Внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки. Также были использованы резервы снижения трудоемкости по некоторым видам оказываемых услуг.

При расчете численности обслуживающего персонала необходимо учесть загрузку времени работы кассы и планируемые неявки рабочих (больничные), которые составляют 11%.