Управление персоналом на предприятии

Таблица 10 - Численный состав административных работников и их структура по образованию за 2011 год

Образование персонала	Категории персонала
	Руководители	Менеджеры высшего звена	Административные работники	Менеджеры среднего звена
Высшее	12	25	71	44
Среднеспециальное	-	5	4	9
Среднее	-	-	-	6
Всего	12	30	75	59

 

Из представленных данных в таблице 10 видно, что в ОАО «Сбербанк России» работники категории «руководители» все имеют высшее образование. Количество работников с высшим образованием достаточно велико и в категории «Административные работники», а вот менеджеры имеют достаточно большое процентное соотношение неполного профильного образования, что является недостатком в сфере банковской деятельности. Среди менеджеров среднего звена наблюдается 6 неквалифицированных кадров.

Распределение по возрасту представлено в таблице 11

Таблица 11 - Распределение персонала по возрасту

Категории персонала	2009	2010	2011
От 35 до 45 лет	112	109	110
От 25 до 35 лет	208	243	196
До 25 лет	175	171	206
Всего	495	523	512

 

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению демографической ситуации. Численность работников в возрасте от 35 до 45 лет за все три года осталась неизменной. В 2010 году увеличилась, а затем сократилась возрастная группа категорий от 25 до 35 лет. Работники до 25 лет имеют наибольшую долю численности в организации, что говорит о стремлении предприятия увеличить штат молодого персонала.

Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат сил женских сил, на что мужской пол не всегда готов вынести нагрузку клиенто потока.

Целью анализа системы управления персоналом ОАО «Сбербанк России» является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.

Важнейшее требование руководства любой организации к работникам и молодым, и квалифицированным специалистам - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. Рассмотрим подготовку кадров за период 2009-2011 годы (табл. 12).

Таблица 12 - Подготовка кадров ОАО «Сбербанк России» за период 2009-2011г

№ п/п	Наименование	2009 год		2010 год		2011
		План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	25	25	30	29	25	17
2	Повышение квалификации сотрудников	30	34	35	30	30	27
	- курсы целевого назначения	15	19	15	11	15	12
	- школа передовых методов труда для специалистов	15	15	20	19	15	15
3	Повышение квалификации руководителей	4	4	5	5	9	9
	ВСЕГО	89	97	105	94	94	80

По данным таблицы 12 видно, что в 2009 и 2010 году план подготовки кадров недовыполнен на 1 человека, а в 2011 году – на 8 человек. В соотношении к 2009 году идет возрастание запланированного объема подготовки кадров на 2010 год, но план не выполнен. В 2011 году план подготовки специалистов в бизнесе сократился, но и он не выполнен, вследствие чего темп изменения 2011 года по отношению к 2009 году показывает снижение. Из анализа следует, что предприятия не ведет активную подготовку в области профессионализма кадров, об этом свидетельствует небольшое количество запланированного объема мест на подготовку квалификации по отношению к общей численности сотрудников, и, соответственно – недовыполнение плана. Кроме того, подготовка кадров и повышение квалификации сотрудников проходит только среди административного аппарата (руководство, менеджеры высшего и среднего звена, работники административного аппарата).

Динамика подготовки кадров за последние три года 2009-2011 гг. в ОАО «Сбербанк России» представлена на рисунке 4

Рисунок 4 - Динамика подготовки кадров за 2009 – 2011 гг.

Так, на основе представленных данных можно сказать, что предприятие не достаточно содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, включение в различные программы обучения и развития.

Среди сотрудников существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования. Как разделились предпочтения показано на рисунке 5

Рисунок 5 - Предпочтительные компоненты материального поощрения

Наиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ – это:

- увеличение базового оклада;

- надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада);

- премия за успехи компании.

Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер заработной платы с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки). В то же время, более простая в оценке премия за успехи предприятия желательна для 65% опрошенных.

В числе социальных трансфертов и льгот, которые сотрудники организации хотели бы видеть в качестве элементов системы мотивации, наиболее популярными ответами были:

- единовременная выплата к отпуску;

- оказание единовременной материальной помощи;

- оплата расходов на обучение, повышение квалификации.

Одна из важных проблем в ОАО «Сбербанк России», как показало анкетирование, является – увольнение сотрудника (текучесть кадров). Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе.

На основании полученных данных предприятия произвелись исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников. Было проведено анкетирование, охватившее более 50% работников ОАО «Сбербанк России». Исследование показало, что за последние три года желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составил административный аппарат управления и только четверть – обслуживающий персонал. У 16% опрошенных выявилась заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% менеджеры высшего звена и административные работники, 40% менеджеров среднего звена и нет обслуживающего персонала. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство среди категории обслуживающий персонал: 77% опрошенных сотрудников хотели бы повысить уровень своего мастерства и перейти на высшую ступень развития.

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа - работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа - работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (65%) - это руководители в возрасте от 26 до 46 лет.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили менеджеры среднего звена (47%), менеджеры высшего звена (28%) и работники административного аппарата (14%) в возрасте 18-35 лет.

Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили работники обслуживающего персонала (розничного блока). Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Исследования выявили, что есть группа работников на предприятии (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. У 70% трудящихся единственным источников доходов является заработная плата, которая приобрела жизненное значение, тогда как остальные мотивы остаются не столь существенными. Состояние ценностей труда и другие жизненно важные ценности свойственны 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников.

Из чувства долга и интереса к самой работе трудится 12% опрошенных работников, а 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своих близких. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Таким образом, следует выделить все существующие проблемы в системе управления персоналом в ОАО «Сбербанк России». Для удобства их рассмотрения сгруппируем в четыре укрупненные группы:

1. Несовершенство организационной структуры, отсутствие формализации обязанностей и порядка взаимодействия

- отсутствие разграничения должностных обязанностей.

2. Несовершенство системы планирования потребности в персонале, порядка отбора и увольнения персонала

- недостаток квалифицированных кадров;

3. Отсутствие системы мотивации

- несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы.

4. Отсутствие корпоративного духа

- отсутствие стремления работать в единой команде;

Так, на основании выявленных проблем ОАО «Сбербанк России» в области мотивации рабочей среды система управления персоналом требует дальнейшей разработки с учетом предпочтительных компонентов материального поощрения для сотрудников и других факторов.

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

 

Для улучшения использования трудовых ресурсов в ОАО «Сбербанк России» необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадров на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности. В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения следующим образом (рисунке 5).