Управление персоналом на предприятии

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 19).

Таблица 20 - Премия за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, % к заработной плате	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В приложении Б сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

 Премирование руководителей отделов всегда представляло собой отдельную задачу.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу

2) Предложение введения гибкого социального пакета

Анализ результатов опросов работающих сотрудников выявил ряд факторов, которые повысили бы в глазах персонала привлекательность ОАО «Сбербанк России» как работодателя. В частности: дополнительная оплата декретного отпуска, путевки для детей и взрослых, оплата бензина и прочее.

Проведенный сопоставительный анализ предлагаемых другими фирмами социальных пакетов показал, что в прочих организациях данной отрасли предлагается более широкий спектр социальных услуг. Если предприятие предлагало своим сотрудникам частичную оплату ГСМ, бесплатную охраняемую парковку, страхование жизни и здоровья и бесплатное обследование, то конкуренты включали сюда еще возможность обучения за счет фирмы (с оплатой 50-100% в зависимости от необходимости обучения), частичную компенсацию поездки в отпуск и путевки, оплату дорогостоящего лечения (в случае необходимости) и прочее.

Таким образом, в целях сохранения собственного персонала, а также повышения привлекательности предприятия руководство фирмы столкнулась с необходимостью создания системы гибкого социального пакета. В качестве основных требований к данной системе были определены:

1) обязательная увязка размера социального пакета с показателями производственной деятельности;

2) свобода выбора работника в определении услуг.

Далее, взяв за основу разработанные показатели премирования, увяжем их выполнение с начислением определенных сумм бонусов для каждого сотрудника. Следует отметить, что система премирования была достаточно гибкая, в ней для каждой должности, профессии в каждом подразделении были четко определены показатели, на выполнение которых должен быть направлен труд сотрудника. Кроме того, дополнительный бонус начисляться должен в равной степени каждому сотруднику в случае получения всей организацией прибыли. Таким образом, по итогам работы за отчетный период каждый работник должен иметь право на получение социального пакета на сумму заработанных бонусов. Список услуг необходимо открыть. Кому-то необходимо лечение, кто-то хочет повышать свою квалификацию, а кто-то просто любит хорошо отдохнуть. Ограничений быть не должно.

В случае обучения сотрудника подписывается контракт, согласно которому работник должен после окончания обучения отработать на предприятии определенное время, которое устанавливается в зависимости от суммы средств, потраченных компанией на обучение сотрудника, но не более 3 лет. Все сотрудники независимо от занимаемой должности должны получать одинаковое количество бонусов за выполненные показатели. Исключение составляет лишь зам. директора, руководитель отдела консультаций и руководитель отдела маркетинга.

В результате привлекательность работы в ОАО «Сбербанк России» значительно вырастет в глазах собственного персонала.

3) Рост профессионализма сотрудников

Развитие навыков сотрудников должно вестись по нескольким направлениям, которые должны быть включены в комплексную как первоочередные:

- создание руководством «благоприятных условий» для развития сотрудников компании;

- ведение статистики по производству, его результативности и эффективности;

- повышение эффективности обеспечения деятельности сотрудников в области инновационных технологий и информационных систем;

Таким образом, необходимо значительно увеличить рост профессионализма работников путем введения обучающих программ, сотрудничество со специализирующейся организацией по подготовке и переподготовке кадров.

 

     Заключение

 

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей банковского дела является управление кадрами, технология управления персоналом.

Система управления персоналом и дает представление как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

При исследовании профессиональной подготовки персонала ОАО «Сбербанк России» и удовлетворенности трудом работников были выявлены недостатки в профессиональной подготовке кадров и их некомпетентность в некоторых важных для торговли вопросах. Результаты анализа состояния кадров говорят о нестабильности трудового коллектива компании, о чем свидетельствует и преобладание количества уволившихся работников над принятыми. Большинство работников, уволенных из ОАО « Сбербанк России» за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу (розничному блоку). Анализ структуры персонала по образованию показал, что среди менеджеров имеется достаточно большое процентное соотношение неполного профильного образования, что является недостатком в банковской сфере.

Наиболее желаемыми компонентами материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники предприятия, являются надбавки за дополнительные функции, премия за успехи компании, единовременная выплата к отпуску, оказание единовременной материальной помощи, оплата расходов на обучение, повышение квалификации. При опросе сотрудников ОАО «Сбербанк России» было выявлено, что из чувства долга и интереса к самой работе трудится 12% опрошенных работников, 80% - считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своих близких. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

В целях совершенствования системы мотивации труда персонала ОАО «Сбербанк России», предложен план мероприятий по усилению стимулирующих факторов труда на 2012 год. Основными целями проекта мероприятий явились: усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, здоровья трудящихся и мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций. Предлагается производить доплаты за выслугу лет, осуществлять вознаграждение по результатам финансовой деятельности ОАО «Сбербанк России», компенсировать выполнение дополнительных работ, не входящих в обязанности работников и другие материальные поощрения. Для усиления мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, предоставлять дополнительные отпуска работникам за непрерывный стаж работы с 2-х лет и выше, краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи со значимыми событиями в их жизни, разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. С целью материальной поддержки пенсионеров в ОАО «Сбербанк России», выдавать материальное пособие в размере трех месячных окладов. Предлагается предусмотреть средства на путевки в санаторий и оплату услуг медицины, организовать отдых детей работников банковской сферы в лагерях с льготной оплатой стоимости путевок.

Таким образом, проведя исследования в системы управления персоналом в ОАО «Сбербанк России» поставленные задачи были выполнены и цель работы достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1	Адаптация	приспособление  к реальным условиям.
2	Аттестация	определение  квалификации, уровня знаний работника  или учащегося; в ряде ведомств  является обязательным условием  для присвоения работнику звания, ранга и т.п.
3	Вакансия	незанятое  рабочее место, должность, на  которую может  быть принят работник.
4	Кадровая политика	совокупность  правил и норм, целей и представлений,  которые определяют направление  и содержание работы с персоналом.
5	Кадровый резерв	подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе  части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.
6	Мотивация	совокупность внутренних стимулов  отдельного человека или группы  людей к деятельности, направленной  на достижение целей организации.
7	Персонал	личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.
8	Планирование	один  из экономических методов управления. Заключается в разработке и  практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.
9	Подсистема	часть системы, которая изучается  и рассматривается самостоятельно  и сама обладает системными  свойствами.
10	Ресурс	денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств, доходов.
11	Руководители	это  работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (генеральные директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера,), а также заместители соответствующих должностей.
12	Система управления персоналом	набор  методов, процедур и приёмов,  реализуя и совершенствуя которые  организация обеспечивает себя  персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей.
13	Трудовые ресурсы	часть  населения страны, которая по  физическому развитию, приобретённому  образованию, профессионально-квалификационному  уровню способна заниматься общественно полезной деятельностью.
14	Экономическая цель	стремление  к максимизации удовлетворение  потребности индивида, фирмы, общества  в целом.

 

Список использованных источников

1. Кодекс законов о труде РФ.
2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2009. – 224 с.
3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 50-52.
4. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. — 488 с.
5. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное планирование: Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Пер. с англ. В.Д. Горюновой; Под общ. ред. В.В. Неудачина. М., 2009. – с.348.
6. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб, 2009.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления /Руководство для высшего управленческого персонала. Ч 1,2, М.: Дело, 2010.- 216 с.
8. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2008.
9. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2009.- 314с.
10. Донцова Л,В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. М.: Дело и сервис. – 2010. – 336 с.
11. Друкер П. Управление нацеленное на результаты /Пер с англ. М.: Технологическая Школа бизнеса, 2009. – с.212.
12. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: учебное пособие.- Минск: ООО «Новое знание», 2009. с. – 198.
13. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник - 4-е изд.,испр. – М.: Омега-Л, 2007. – 356с.
14. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб: УЭФ, 2003.- с.229.
15. Захаров В.Я. Управление персоналом.: Учебное пособие. – Н.Новгород, Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет,2010.- 109с.
16. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2007. – с. 325.
17. Канке А.А, Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие - 2-е изд., испр. и доп. / - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2008. – 288 с.
18. Кайм Р. Планирование расходов на содержание персонала, ориентированное на производительность. М.: Человек и труд, 2006. – с.394.
19. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. М.: Политиздат, 2008. – с 86.
20. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.
21. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. – М.: ИД Герда, 2002. – 656 с.
22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304с.
23. Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник. – 2е изд.,– М.:ИНФРА-М, 2006. – 620с.
24. Кузнецова, Т.А. Социальное положение и уровень жизни населения РМЭ. Т.А. Кузнецова, Р.М. Григорьева, Н.Г. Новосёлова. // Статистический сборник. – Маристат. Йошкар-Ола, 2010г. – 245 с.
25. Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2008, № 2, С. 106-110.
26. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2009г. – 288с.
27. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2008. – 464 с.
28. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2009. – 288 с.
29. Налетова И.А Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 128с.
30. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.
31. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков // Экономист. – 2010. - № 7. – с.68-74.
32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2009. – 736 с.
33. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 387 с.
34. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2010. – 368 с.
35. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я.Горфинкеля. – 3-изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 431 с.
36. Официальный Интернет-сервер «Правительство Российской Федерации» http: // government. gov. ru/