Влияние структуры и состава кадров на эффективность работы предприятия

Метод последовательной подстановки позволяет изучить  влияние на формирование системы  управления кадров каждого фактора  в отдельности, под действием  которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет  сравнить существующую систему управления кадрами с подобной системой передовой  организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод  предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации целей  предусматривает количественное и  качественное обоснование целей  системы управления кадрами с  точки зрения их соответствия целям  организации.

Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению кадрами, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. С помощью данного метода выявляются основные направления совершенствования управления кадрами, оценки результатов анализа и причины недостатков.

Нормативный метод предусматривает  применение системы нормативов, которые  определяют состав и содержание функций  по управлению кадрами, численность  работников по функциям, тип организационной  структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления кадрами (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и т. п.).

Параметрический метод  предусматривает установление функциональных зависимостей между параметрами  элементов  производственной системы и системы управления кадрами для выявления степени их соответствия.

Функционально-стоимостной  анализ предполагает выбор такого варианта управления кадрами или выполнения той или иной функции управления кадрами, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить мнение или дублирующие функции управления, определить степень их централизации и децентрализации.

Метод главных компонент  позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков  показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления кадрами с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод –  позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытный метод – базируется на опыте предшествующего периода  данной системы управления кадрами  и опыт другой аналогичной системы.

Метод аналогий – заключается  в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих  системах управления кадрами со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой  системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Блочный метод – эффективный  метод использования типовых  решений – предполагает типизацию  подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые  блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления кадрами. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления кадрами и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний  – предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления кадрами группой специалистов и  руководителей. Цель творческого совещания  – выявить возможно больше вариантов  путей совершенствования системы управления кадрами.

Метод коллективного  блокнота («банка» идей) – позволяет  сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей  их коллективной оценкой на совещании  по поиску путей совершенствования  системы управления кадрами.

Метод контрольных вопросов – заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления кадрами с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

Метод 6-5-3 – предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления кадрами.

Суть метода заключается  в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном  листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основании уже  предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

20. Морфологический анализ  – является средством изучения  всевозможных комбинаций вариантов  организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления кадрами. Если записать все функции, а затем против каждой указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея данного метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности.

Наибольший эффект и  качество системы управления достигаются  в том случае, когда применяется  система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет  взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Современная система  управления претерпевает радикальные  преобразования вместе со всем российским обществом. Социально-экономическая  ситуация сложившаяся в нашей  стране требует изменения принципов, норм и методов управления организацией. Данный процесс затронул и систему управления кадрами, пересмотр которой, позволит руководству добиться повышения эффективности работы организации.

В первую очередь, перестройку  системы управления кадрами руководство должно начинать с изменения собственных подходов к вопросу кадровой политики. Современное руководство должно отойти от административных методов управления и обратить свое внимание на личность работника – как приоритетного фактора повышения эффективности работы организации. Поэтому, сегодня, так остро встает необходимость совершенствования системы управления кадрами предприятия.

В следующем параграфе  данной работы пристальное внимание будет уделено методике проведения анализа организационной структуры и состава кадров предприятия. Необходимость проведения подобного анализа для руководителей хозяйствующих субъектов вызвана тем, что разработка эффективной организационной структуры и состава кадров позволит повысить эффективность работы всех подразделений предприятия в целом. 

 

1.4 Методика  проведения анализа организационной  структуры и состава кадров  предприятия

Организационная структура  и состав кадров оказывают огромное влияние на эффективность работы всей организации. Поэтому необходимо проводить анализ влияния структуры и состава кадров на производительность и эффективные результаты деятельности организации.

Анализ организационной  структуры и состава кадров проводится с помощью основных приемов: сравнения  и группировки, ценных подстановок, разниц. В отдельных случаях могут быть использованы методы экономико-математического моделирования (регрессионный анализ, корреляционный анализ).

Прием сравнения заключается  в сопоставлении анализируемых  показателей отчетного периода  с их плановыми значениями (норматив, норма, лимит) и с показателями предшествующего периода. Для того чтобы результаты сравнения дали правильные выводы анализа, необходимо обеспечить однородность и однокачественность сравниваемых показателей. Сопоставимость аналитических показателей связано со сравнимостью календарных сроков, методов, оценки, условий работы и т. д.

Прием сводки и группировки  заключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы. Это дает возможность сделать  необходимые сопоставления и  выводы. Аналитические группировки позволяют в процессе анализа выявит взаимосвязь различных показателей и явлений; определить влияние наиболее существенных факторов и обнаружить те или иные закономерности и тенденции в развитии кадровых процессов.

Прием ценных подстановок применяется для расчетов величины отдельных факторов в общем комплексе их воздействия на уровень совокупных показателей по анализу кадровых показателей. Этот прием используется в тех случаях, когда связь между показателями и факторами влияния можно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущность приема ценных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждый отчетный показатель базисным, все остальные показатели при этом как неизменные. Расчеты начинаются с исходной базы, когда все факторы равны базовому показателю, поэтому общее число расчетов всегда на единицу больше количества определяющих факторов. Степень влияния каждого фактора устанавливается путем последовательного вычитания: из второго расчета вычитается первый; из третьего – второй и т. д.

Прием разниц состоит  в том, что предварительно определяется абсолютная или относительная разница (отклонение от базисного показателя) по изучаемым факторам и совокупным показателям анализа состава  и структуры кадров. Затем это отклонение (разница) умножается на абсолютное значение других взаимосвязанных факторов. При изучении влияния на совокупный показатель двух факторов (количественного и качественного) принято отклонение по количественному фактору умножать на базисный качественный показатель (фактор), а отклонение по качественному фактору – на отчетный количественный показатель (фактор).

Прием ценных подстановок  и прием разниц являются разновидностью приема, получившего название «элиминирование». Элиминирование – логический прием, используемый при изучении функциональной связи, при котором последовательно выделяется влияние одного фактора и исключается влияние всех остальных.

В ходе анализа структуры  и состава кадров выделяют следующие  показатели:

А) производственной структуры:

1.    Число структурных подразделений на предприятии, в том числе основных цехов;

2.    Число работающих по подразделениям предприятия;

3.    Удельный вес и динамика численности работников, занятых в производстве, во вспомогательном производстве и управлении;

Б) организации управления:

1.    Структура управленческого персонала;

2.    Среднее число работников на одного руководителя производственного отделения;

3.    Уровень образования ИТР предприятия и подразделений;

4.    Распределение обязанностей между службами производственных подразделений.

В) структура кадров:

1.    Соотношение персонала по категориям: ППП и непромышленный персонал;

2.    Структура персонала по категориям: специалисты и служащие; технические специалисты и руководители;

3.    Функциональное разделение труда (профессии, специальности) и т. д.

Г) состав кадров:

1.    Квалификация персонала, образование;

2.    Возраст персонала;

3.    Соотношение мужчин и женщин на предприятии;

Д) наличие персонала  и его изменение:

1.    Среднесписочная численность, ее динамика;

2.    Текучесть кадров;

3.    Поступление и выбытие кадров;

4.    Интенсивность оборота по приему кадров и т. д.

В рыночной экономике, предприятие  должно обращать пристальное внимание на кадры, их состав и структуру, анализировать позитивные и негативные моменты работы с кадрами. Только при учете фактора трудовых ресурсов возможно обеспечить интенсивный рост эффективности деятельности предприятия.

Следующим этапом перестройки  системы управления кадрами является разработка программ по совершенствованию состава и структуры кадров в рамках конкретного предприятия. Поэтому приоритетным вопросом для исследования, во второй главе данной дипломной работы, является влияние состава и структуры кадров на эффективность деятельности предприятия на примере ОАО «Тайга». 

 

2 Организационная  структура и состав кадров  как факторы, влияющие на эффективность  работы организации

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Тайга»

В предыдущей главе были изложены теоретические аспекты  системы управления кадрами организации в условиях современной социально-экономической ситуации, сложившейся в России. Во второй главе будет проведен глубокий анализ влияния структуры и состава кадров на эффективность деятельности предприятия на примере открытого акционерного общества «Тайга».

ОАО «Тайга» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

«Тайга» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:

1.    Выпуск безалкогольных и алкогольных напитков, горчицы, кукурузной палочки;

2.    Осуществление торгово-коммерческой деятельности;

3.    Оказание услуг юридическим и физическим лицам;

4.    Внешнеэкономическая деятельность;

5.    Другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Решение данных задач  требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.

Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего  предприятия.

Организационная структура  ОАО «Тайга» отражена на рис. 2.1.

Во главе ОАО «Тайга»  стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ОАО «Тайга», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.

К ограниченной структуре  ОАО «Тайга» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.