Внутренняя среда организации

3. Культурная адаптация  и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

что считается хорошей работой;

насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;

принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;

как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;

что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; '

насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации

В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре. Профессор М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

1. Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.
2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).
3. Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
4. В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.
5. Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.
6. Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.
7. Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Чем меньше сходства замечает новый сотрудник в новом окружении по сравнению со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже — прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации.

 

Термин «Организационный дизайн» появился в экономической литературе сравнительно недавно. Его возникновение связано с необходимостью комплексного подхода к анализу и построению организаций, с рассмотрением организаций как открытых систем, на все аспекты деятельности которых оказывают существенное влияние быстро меняющиеся внешние условия ведения бизнеса.

Традиционный подход к изучению организации связан, прежде всего, с анализом организационной структуры, которая отражает схемы административной подчиненности и отчетности. Однако эффективность функционирования организаций связана не только и не столько с ее структурными характеристиками, но также с другими блоками управления, такими как организация процессов, в том числе межфункциональных, системой стимулирования сотрудников, качеством людских ресурсов, задействованных в работе организации. Определяющее значение для эффективной работы организации имеет соответствие всех управленческих блоков друг другу, а также их нацеленность на выполнение задач, вытекающих из стратегии организации.

Именно стратегия, разработанная с учетом всех внутренних и внешних возможностей организации, является определяющим фактором при определении всех характеристик организационного дизайна. Изменение стратегической направленности всегда влечет за собой изменения в конфигурации организации, пересмотр принципов, лежащих в основе функционирования всех ее управленческих блоков. В то же время крупномасштабные изменения в организации, затрагивающие все блоки организационного дизайна, возможны и при поиске новых, более эффективных концепций управления при неизменной стратегии. К таким концепциям относятся управление качеством, реинжиниринг, аутсорсинг, самообучающаяся организация.

Модель организационного дизайна

Понятие “организационный дизайн” является основным понятием теории организаций и наряду с другими терминами используется для описания механизма функционирования организации как целостной системы, отличающейся повышенной сложностью.

Прежде чем приступить к созданию организации или проведению разнообразных организационных изменений, направленных на улучшение эффективности ее деятельности, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Какие задачи стоят перед организацией, прежде всего в долгосрочном и среднесрочном периодах?
2. Кто в организации будет отвечать за выполнение этих задач, сколько людей требуется для их выполнения, как их следует сгруппировать, имея ввиду как характер задач, так и особенности используемых технологий?
3. Какие технические средства поддержки (правила, процедуры, механизмы) требуются для того, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом?
4. Как нацелить деятельность людей на выполнение поставленных задач, какие системы вознаграждения и стимулирования являются наиболее приемлемыми для организации?
5. Какие люди требуются для выполнения задач организации - их квалификация, опыт, навыки, умение и пр.?

Ответив на эти вопросы, мы получим следующие укрупненные блоки элементов управления, составляющих основу любой организации:

1. Задачи организации
2. Организационная структура
3. Процессы
4. Системы стимулирования и вознаграждения
5. Люди

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.5. – . Модель организационного дизайна

 

 

Совокупность этих ключевых блоков управления в их взаимосвязи и взаимозависимости представляет собой понятие организационного дизайна

Целенаправленный процесс создания или перестройки организации с учетом сочетания всех блоков организационного дизайна часто называют организационным проектированием.

Удачно разработанный организационный дизайн является эффективным механизмом реализации стратегии компании.

Стратегия – это деловая концепция организации на заданную перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые направлены на реализацию данной концепции и на обеспечение организации конкуретных преимуществ в достижении ее целей.

Характеристика блоков модели организационного дизайна

Задачи

Если нашей целью является улучшение деятельности компании, то, очевидно, мы должны уточнить, какие задачи стоят перед организацией и отдельными ее подразделениями. В противном случае мы рискуем создать организационный дизайн, не сфокусированный на достижении стратегических целей компании, распыляющий ее деятельность на решение второстепенных проблем и успешно реализующий ненужные организации функции.

Среднесрочные и долгосрочные стратегические задачи компании являются основным ориентиром при выборе всех остальных блоков организационного дизайна.

Структура

Структура компании представляет собой графическую схему, на которой отображаются все подразделения организации с указанием иерархических (вертикальных) связей между ними. Структура дает общее представление о местонахождении каждого человека в компании и его подчиненности.

При выборе организационной структуры принимается целый ряд решений, касающихся вопросов разделения труда, степени специализации, объединения сотрудников в отделы и подразделения, вертикальных цепочек ответственности и отчетности.

Процессы

Структура компании является основой системы подчиненности в организации. Процессы же – это механизмы, связывающие между собой деятельность различных структурных подразделений, обеспечивающие нормальное функционирование всей системы в целом. К ним относятся процессы принятия решений, обмена информацией, процессы планирования и контроля, обработки и хранения документов и прочие.

При разработке эффективных организационных процессов затрагиваются такие вопросы управленческой деятельности, как координация работы сотрудников и организационных единиц, степень полномочий менеджеров и их подчиненных, возможность делегирования принятия решений, определение необходимой степени формализации всех механизмов управления.

Системы стимулирования и вознаграждения

Успешная реализация задач организации невозможна без внедрения систем стимулирования и вознаграждения. Системы стимулирования и вознаграждения нацеливают сотрудников на деятельность, относящуюся прежде всего к достижению основных стратегических целей компании, поощряя эффективные методы их работы. Система стимулирования может способствовать проявлению инициативы, принятию самостоятельных решений сотрудниками, берущих на себя определенную долю риска. В то же время системы стимулирования и вознаграждения должны принимать во внимание необходимую степень стандартизации отдельных видов работ, ограничивающую творческие возможности сотрудников.