Внутренняя среда организации

Формализация

Данная характеристика процессов, происходящих в организации, связана с оценкой количества документов, инструкций, предписаний, формально утвержденных и обязательных к использованию. Эти документы включают в себя описание различных процедур, должностные инструкции, корпоративные правила и пр.

Теоретически степень формализации может быть измерена количеством страниц таких бумаг в организации. Государственные учебные заведения характеризуются высоким уровнем формализации, наличием большого количества бумаг, форм, процедур, правил. В небольшой частной компании формализация может быть очень низкой.

Координация

Вероятно, одними из самых сложных управленческих решений являются решения по разработке процессов, координирующих деятельность подразделений организации и отдельных людей, в ней работающих.

Координация –это объединение деятельности людей и подразделений в единый механизм, нацеленный на реализацию задач организации.

Каждый человек в организации может заниматься лишь какой-то одной небольшой частью общей работы, и задача руководителей организации – создать такие процессы координации деятельности всех сотрудников, которые создают условия для согласования всех их действий. Эта задача предполагает согласование интересов компании в целом и отдельных ее подразделений или групп людей, а также наличие единой цели деятельности. Многие исследователи подчеркивают, что в круг задач высшего руководства входит обязанность способствовать тому, чтобы понимание назначения организации пронизывало всю структуру, ибо, чем полнее понимание целей рядовыми и руководящими сотрудниками, тем эффективнее координация их усилий.

Координация деятельности людей и подразделений в организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей.

Вертикальные связи необходимы для координирования действий верхних и нижних уровней управления.

Первый вид вертикальной связи – цепь команд. Распоряжения в организации обычно спускаются сверху вниз, а отчетность идет снизу вверх. Если подчиненному нужна информация, он обращается наверх к своему руководителю.

Другой вид – системы подчинения и отчетности. При перегрузке менеджера на какой-то позиции можно ввести еще один уровень иерархии путем назначения помощника (заместителя) или в виде добавления еще одной равноценной позиции, обеспечив бесперебойность выполнения задач внедрением соответствующих систем подчинения и отчетности.

Механизмом вертикальных связей третьего вида являются вертикальные информационные системы, предоставляющие менеджерам более низкого уровня весь объем информации по деятельности более высоких уровней управления, требуемый им для выполнения их задач.

Горизонтальные связи пронизывают барьеры между подразделениями и создают возможности для координации деятельности сотрудников, работающих в различных трудовых коллективах и выполняющих разные функциональные задачи. Именно разработка и налаживание горизонтальных связей в настоящее время многими компаниями признается одной из наиболее важных задач управления.

Часто утверждается, что вертикальное расположение подразделений компании находится в определенной связи с общей целью организации, тогда как горизонтальное взаимодействие подразделений происходит в соответствии с процессами, необходимым для достижения этой цели.

Горизонтальная координация создается с использованием следующих механизмов:

• Передача информации на бумажных или электронных носителях – доступный и относительно простой способ держать всех в курсе дела.
• Прямые контакты - очень эффективный способ координации действий. Многие компании обращают особое внимание на поддержку прямых контактов между сотрудниками различных подразделений.
• Введение специального посредника-координатора. Наиболее часто посредник вводится для координации действий подразделения НИОКР и производственных подразделений, а также координации деятельности транспортных отделов, компьютерных и других обслуживающих подразделений.
• Предыдущие механизмы используются в основном для обеспечения связи между двумя какими-либо подразделениями. Если задача ставится шире, может быть создан временный комитет, состоящий из представителей нескольких подразделений, связанных с решением поставленной задачи. Деятельность этого комитета снижает нагрузку на вертикальные связи.
• Для установления постоянной горизонтальной связи можно ввести должность интегратора. Обычно это должность менеджера продукта, менеджера проекта, менеджера программы, менеджера торговой марки. В отличие от посредника-координатора интегратор не подчинен никому из функциональных руководителей. Его место – вне функциональных отделов. Как правило, на этой должности менеджеру необходимо хорошо уметь работать с людьми, поскольку он наделяется большой ответственностью, но малыми полномочиями.
• Наиболее сильным координирующим механизмом являются проектные команды. Это команды, создающиеся из сотрудников разных подразделений и работающие на постоянной основе. Они создаются тогда, когда необходима координация деятельности подразделений в течение длительного времени, например, при работе над важным проектом, разработке инновационных решений или внедрении новых продуктовых линий.

Системы стимулирования и вознаграждения

Системы стимулирования и вознаграждения в модели организационного дизайна являются средством, позволяющим увязать цели отдельных сотрудников с целями организации и добиться соответствия действий людей основному стратегическому направлению развития компании.

Помимо заработной платы, являющейся денежным вознаграждением за выполненную работу, большую роль в системе стимулирования играют различные дополнительные льготы. К подобным льготам могут относиться оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, частичная или полная оплата питания, оплата содержания детей в детских учреждениях, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, оплаченные отпуска после определенного количества лет работы. Большое значение при разработке эффективной системы стимулирования и вознаграждения имеет четкое определение возможностей карьерного роста работников, а также предоставление им некоторых гарантий сохранения работы в течение определенного времени.

Любые изменения организационного дизайна сопровождаются пересмотром системы стимулирования с точки зрения ее соответствия новым целям организации, новой структуре управления, процессам, внедряемым в компании. Так, например, развитие горизонтальных связей в организации и командных методов работы требуют создания такой системы вознаграждения отдельных сотрудников, которая бы включала в себя в качестве составляющей вознаграждение за результаты, достигнутые командой в целом.

К вознаграждениям в широком смысле этого слова относится все, что человек считает ценным для себя.

В системе вознаграждений, действующей в организации, могут быть предусмотрены как внутренние, так и внешние вознаграждения. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результатов, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Это также дружба и общение, возникающие в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от характера самой работы, а создается организацией. Примерами внешнего вознаграждения могут служить зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

При проведении крупных изменений организационного дизайна часто подлежит изменению система карьерного роста сотрудников. Традиционная функциональная карьерная лестница заменяется или дополняется другим карьерным путем, связанным с перемещением людей между функциями и различными географическими подразделениями компаниями. Ротация используется прежде всего для того, чтобы вырастить в компании специалистов широкого профиля, способных решать межфункциональные задачи. В этом случае система вознаграждения и стимулирования уже в меньшей степени зависит от того, сколько лет работал человек на одном месте, и от его опыта в отдельной функциональной области. На первое место при продвижении по новому карьерному пути выдвигается опыт работы в нескольких подразделениях или разных областях деятельности.

Неформальная организация крайне важна при построении организации и проведении организационных изменений вследствие значимости ее влияния на поведение и деятельность работников. В организации могут быть достаточно четко определены вертикальные и горизонтальные взаимосвязи, которые необходимы для работы компании. Однако рабочий процесс часто приводит к возникновению незапланированных действий и решений, основанных на неформальных взаимосвязях сотрудников.

Например, в компании существует формальные процедуры обработки заказов. В то же время в отделе продаж есть сотрудники, долгое время работающие в компании и имеющие старые связи с некоторыми заказчиками. Они также имеют неформальные отношения с работниками отдела отгрузки и поэтому иногда оформляют срочную отгрузку в обход существующих формальных процедур. Для компании это - неформальная организация продаж.

Неформальная организация и культура создается в большей степени всеми работающими в организации, нежели высшим руководством. Она, как правило, не формализована, однако может быть описана через такие характеристики, как форма одежды, обстановка в офисах, существующие традиции и пр. Неформальная организация может возникнуть спонтанно, а может оказаться результатом сознательных действий отдельных членов организации. Высшие руководители компании, вне сомнения, могут определенным образом влиять на создание благоприятной неформальной обстановки, способствующей достижению задач организации.

Организационная культура

Организационная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организации, стиля руководства, показателей уровня удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, имея в виду перспективы ее развития.Организационная культура состоит из многих элементов, которые можно сгруппировать в четыре категории: символы, герои, ритуалы и ценности.

Во многих случаях именно культура организации может оказаться главным тормозом на пути ее развития. Две черты корпоративной культуры могут препятствовать успешному преобразованию компании. Первая может быть выражена словами “если что-либо еще работает, не нужно его чинить”. Вместо поиска путей постоянного улучшения работы и фокусировки на требованиях потребителей, корпоративная культура имеет тенденцию поддерживать те действия, которые в настоящее время являются успешными, что препятствует инновациям и развитию новых методов работы. Вторая черта корпоративной культуры, препятствующая продвижению компании вперед, - это наличие широкого круга вопросов, которые “не подлежат обсуждению”. До некоторой степени все организации подвержены тенденции избегать спорных вопросов и проблем, связанных с традиционными способами работы. Естественно, чем меньше дискуссий проводится в организации, тем в меньшей степени она оказывается готовой к каким-либо изменениям

Люди

Традиционно персонал организации подразделяют на следующие группы:

• Линейный персонал - персонал, выполняющий функции, связанные с основной деятельностью организации. На заводе это - работники основных цехов, в институте - преподаватели, в армии - солдаты и офицеры
• Управленческий или административный персонал - работники, основной функцией которых является управление организацией и ее частями
• Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержание основных функций организации, т.е. бухгалтерия, юридическая служба, техническая служба. Вспомогательный персонал бывает техническим и профессиональным.

Организации различаются по степени профессионализма сотрудников и уровню персональных соотношений.

Профессионализм – уровень образования и профессиональной подготовки наемных работников. Профессионализм считается высоким, если для того, чтобы быть принятым в организацию, нужно учиться много лет. Обычно показатель профессионализма определяется средним числом лет специального образования на одного служащего. Может колебаться от 20 лет (в медицинской практике) до 0 (уборщик).

Персональные соотношения – это соотношения различных категорий сотрудников, занятых в том или в ином подразделении. Например, соотношение управленческого и неуправленческого персонала, или рабочих основных и обслуживающих цехов и общего числа служащих в организации.

Традиционно считается, что наибольшую пользу организации приносят люди, которые являются не только способными, но надежными и преданными фирме работниками. Однако в последнее время все чаще появляются сообщения о том, что руководители некоторых западных фирм принимают на руководящие должности “аутсайдеров” из других организаций. Политика привлечения специалистов со стороны может оказаться для организации весьма полезной. Если руководитель приходит из другой компании, то ему известны методы работы, отличные от тех, которые используются в данной организации. Кроме того, не обремененный негласными правилами и установками, культурными ценностями организации, новый менеджер может действовать не традиционно и поднимать вопросы, которые в компании обычно умалчиваются.

Такие люди могут проработать в компании не долго, однако их нетрадиционный образ мышления, новые взгляды всегда оказывают стимулирующее воздействие на остальных сотрудников, заставляя их усомниться в непреложных истинах и обычном способе ведения дел. В условиях постоянных изменений окружающей среды для компании важно иметь на руководящих постах управляющих с нетрадиционными взглядами и опытом.