Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Ноября 2014 в 17:14, доклад
Представление об организации как о системе, состоящей из управляющей и управляемой подсистем, или из объекта и субъекта управления, связанных между собой определенного рода информацией является наиболее общим и простым. В современных теориях организации нет единого общепринятого метода анализа внутреннего построения организации: сколько авторов, столько и мнений. Но объединяющей чертой исследований последних лет является предпосылка, что единственный разумный способ изучения организации состоит в том, чтобы изучать её как систему, и что изучение системы должно опираться на метод анализа, включающий в себя одновременные изменения взаимозависимых переменных.
Внутренняя среда организационной системы.
Социально-экономическая политика и цели развития организации.
Организационные структуры управления.
Мотивационные отношения организации.
Роль руководителя в системе управления персоналом.
Корпоративная культура организации.
Модель организационного дизайна.
Принципы построения блоков организационного дизайна.
На Воронежской конфетной фабрике шоколадные конфеты некоторых сортов заворачиваются в бумажные фантики полуавтоматическим способом. Работницы фабрики должны весь рабочий день выкладывать конфеты в специальные формочки, расположенные на вертящемся диске. Скорость движения диска достаточно высока, и быстрая утомляемость нередко приводит к головной боли и головокружению.
Таким образом, специализация представляет собой мощное средство роста производительности труда, однако слишком высокая степень специализации часто приводит к возникновению у работников чувства неудовлетворенности своей работой. Существуют два способа уменьшения отрицательного эффекта специализации – расширение масштаба (объема) работ и обогащение (углубление) работ.
Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, совершаемых работником. Часто расширение масштаба работ означает комбинирование нескольких рутинных операций. Разновидностью расширения масштаба работ является ротация работ, когда работник перемещается из одного подразделения компании в другое, переходит от одного вида работ к другому.
Обогащение работ предполагает повышение степени содержательности работ путем предоставления работнику большей автономности. Работники наделяются большей ответственностью и свободой в отношении организации своей работы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ включает в себя создание рабочих групп, которые имеют некоторую цель в области повышения производительности труда или обеспечения высокого качества выпускаемой продукции. Подобные группы обычно обладают некоторой автономностью в принятии решений по выбору способов достижения поставленных перед ними целей.
Следующим шагом после определения степени специализации является группировка работ, процессов и ресурсов для выполнения определенных задач организации. Основными принципами группировки видов деятельности являются:
При использовании функционального принципа виды деятельности и ресурсы группируются внутри компании таким образом, что работники внутри одного цеха (отдела) выполняют один и тот же вид работ, например, токарные работы, а работники другого цеха (отдела) выполняют другой вид работ, например, сборочные операции. Группировка видов деятельности происходит на основе выявления необходимых функций организации. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности подразделения занимаются такими функциями, как производство, финансы, маркетинг. В магазине розничной торговли подразделения могут выполнять функции коммерции (приобретение и продажа товаров), продвижения (реклама, выставки), операционной деятельности (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансов.
Продуктовый принцип предполагает группировку видов работ и ресурсов вокруг товаров или групп товаров, которые производит и реализует компания. В диверсифицированных компаниях, имеющих различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия, что находит отражение в создании специализированных производственных и сбытовых подразделений.
Данный принцип подразумевает группировку видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждое подразделение компании имело возможность ориентироваться на различные потребности разных групп покупателей. Распространенным методом группировки работ по этому принципу является создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, работающих с разными клиентами – розничной торговлей, промышленными компаниями, государственными организациями.
Согласно этому принципу, группировка работ и ресурсов осуществляется по признаку их месторасположения. Географическая группировка работ обычно применяется там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории. Этот принцип группировки обычно используется в тех случаях, когда между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей.
В тех случаях, когда на предприятиях и в учреждениях работа осуществляется в несколько смен, группировка видов работ происходит по критерию времени их выполнения. Так, если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т.д., формирующиеся по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована, например, по функциональному принципу.
Деятельность компании может быть организована на основе бизнес-процессов, необходимых для производства готового продукта. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации, и пр. Единичный заказ на производство мебельного гарнитура может рассматриваться как единый бизнес-процесс, объеиняющий усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляемый под руководством одного менеджера проекта.
Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, выполняющих одинаковые операции, например, при массовом производстве. Часто этот принцип группировки работ используется тогда, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов при большом количестве занятых в производстве. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же жестко стандартизированные операции под руководством одного менеджера.
Немаловажное значение при создании работоспособной структуры организации имеет определение «сферы управления» менеджеров, или нормы управляемости, то есть численности людей или организационных единиц, находящихся в прямом подчинении у менеджера.
Количество подчиненных важно с точки зрения возможностей менеджера координировать их деятельность и интегрировать их усилия для достижения целей организации.
Иногда «сферу управления» называют сферой контроля, поскольку она отражает численность людей или организационных единиц, работу которых реально может контролировать менеджер
Вопрос о том, какова должна быть численность подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель, всегда находился в центре внимания исследований в области теории организации, начиная с классической теории менеджмента, предлагавшей самые разные ответы на данный вопрос. Одни авторы считали, что эта численность не должна быть больше пяти или шести человек, другие останавливались на цифрах 10 или 12. Однако очевидно, что на этот вопрос не существует единственного ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, зависит от нескольких факторов.
Практика показывает, что существуют по крайней мере три группы факторов, которые влияют на определение «сферы управления»:
Например, норма управляемости в типичном ресторане МакДональдс очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы. Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непредсказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.
Вместе с тем величина нормы управляемости во многом определяется количеством уровней в управленческой иерархии и видом используемых в организации технологий: чем больше число уровней в иерархии и чем сложнее технологии, тем меньше норма управляемости.
В результате процессов специализации, группировки работ и определения сферы контроля менеджеров создается структура организации, которая может быть охарактеризована с помощью понятия “сложность” организации. “Сложность организации” – это термин, характеризующий количество разных видов деятельности, осуществляемых организацией. Сложность организации имеет три измерения – вертикальное, горизонтальное и пространственное.
Вертикальная сложность – количество уровней управления в иерархической структуре организации..
Горизонтальная сложность – количество подразделений, существующих в организации на одной структурной горизонтали.
Пространственная сложность – количество географически удаленных подразделений.
В больших организациях часто представлены все три типа измерения сложности. Горизонтальная сложность в крупной организации велика вследствие того, что при ее росте и развитии возникает необходимость в осуществлении новых функций. Кроме того, растущие в размерах подразделения в свою очередь имеют тенденцию дробиться по мере усложнения системы управления ими. Вертикальная сложность также может возрастать с ростом организации вследствие необходимости усиления контроля над деятельностью многочисленных подразделений. Для борьбы с последствиями чрезмерного размера многие крупные корпорации целенаправленно осуществляют политику уменьшения «сложности» организации, выводя из состава компании отдельные функциональные, продуктовые и географические подразделения, уменьшая количество уровней иерархии управления при передаче полномочий по принятию решений на более низкие уровни и т.д.
Процессы
В производственной компании можно выделить такие процессы, как, например, производство, техническое развитие, капиталовложения, сбыт, обработка заказов и пр. Производственный процесс, как правило, может быть разбит на более мелкие процессы, например, по группам или видам продукции, технологическим стадиям и т.п. Эти процессы можно подразделить далее на такие этапы, как изготовление деталей, сборка и пр. Каждый этап можно разбить на группы операций, отдельные операции, движения, а последние – на микродвижения.
Процессы, связанные с управлением, включают в себя процессы принятия решений, планирования, отчетности, обмена информацией, сбора и хранения данных и пр.
Основными процедурами при разработке процессов в организации являются следующие:
Полномочия – это официально утвержденные права, которыми наделяются подразделения и люди в организации. Обычно полномочия включают в себя право приказывать, исполнять, принимать решения и распределять ресурсы.
Часто понятия полномочий и власти смешиваются. Различия между ними состоят в том, что власть - это способность действовать и оказывать влияние, в то время как полномочия - это право действовать подобным образом. Что касается власти, то человек может иметь власть делать что-либо, даже если на это ему не предоставлено полномочий. Власть проистекает из возможности контроля над различными типами ресурсов, и поэтому не всегда зависит от занимаемой должности в организации. Должность в организации предоставляет определенную власть, называемую официальной властью. Таким образом, полномочия вытекают лишь из одной формы власти – официально утвержденной власти.
Менеджеры распределяют полномочия среди подразделений (децентрализация) и среди подчиненных (делегирование).
Делегирование – это процесс передачи задач и полномочий менеджером своим подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих задач.
Необходимость делегирования проистекает из того, что ни один человек не может справиться со всей работой в организации. Любую задачу, которую менеджер не делегирует своим подчиненным, он должен выполнить сам. Само понятие менеджмента часто определяется как выполнение работы силами других людей, поэтому делегирование часто называют основой управления.