Внутренняя среда организации

Делегирование играет крайне важную роль в практике управления.

• Во-первых, оно расширяет возможности менеджера. С помощью делегирования менеджер имеет возможность контролировать большее количество задач и руководить их выполнением.
• Во-вторых, делегирование дает возможность оценить и обучить потенциальных менеджеров. Когда руководитель наделяет своих подчиненных определенными руководящими обязанностями, у них есть прекрасная возможность лучше узнать операции своего подразделения и развить свои способности менеджера.
• В-третьих, причиной делегирования может быть наличие у подчиненного большего опыта и знаний в специфической области, а целью делегирования – максимально эффективно использовать эти знания и опыт.
• В-четвертых, делегирование является способом повышения специализации работы менеджера. Другими словами, благодаря делегированию общая ответственность менеджера может быть распределена среди его подчиненных.

Делегирование с точки зрения здравого смысла является важнейшим условием эффективного менеджмента.

Логика эффективного делегирования такова:

1. Для того чтобы добиться успеха, менеджеры должны расширять свои возможности путем делегирования. Во многих случаях подчиненные могут брать на себя функции более высоких уровней полномочий. Для организации это имеет два полезных следствия:

• менеджер высокого уровня сберегает свое время и может «быть сразу в нескольких местах»;

• те сотрудники, которым было делегировано принятие решений, получают возможность развивать и практиковать свои управленческие навыки.

2. Хотя делегированные полномочия в любое время могут быть аннулированы менеджером более высокого уровня, он должен уступить ту долю полномочий, которая нужна подчиненному для выполнения своей работы на время, в течение которого делегирование действует. Поступить иначе – значит просто нарушить принцип единоначалия. Если менеджер не делегировал достаточных полномочий, может оказаться, что работник выполняет распоряжения и менеджера, и того, кому делегирование выполнение данной задачи. А эти распоряжения могут противоречить одно другому. Нарушение принципа единоначалия возможно в матричной организации, когда сотрудник вовлечен в работу сразу над несколькими проектами и, соответственно, имеет несколько начальников. Однако без необходимости ситуацию двойной подчиненности создавать не следует.

Делегирование полномочий связано с определенным риском для менеджера. Менеджер временно отказывается от доли своих полномочий, но все еще несет ответственность за общую работу вверенного ему подразделения. Неспособность подчиненного справиться с возложенными на него обязанностями вовсе не освобождает менеджера от ответственности за достижение результатов общей задачи. За подчиненным же закрепляется ответственность за выполнение вверенного ему участка работы.

Закрепление ответственности – первый элемент делегирования. Ответственность – в широком смысле - это обязанность, задача, деятельность или решение, в зависимости от того, что ожидает от подчиненного менеджер.

Наделение полномочиями – второй элемент делегирования. Подчиненный должен иметь полномочия принимать решения и расходовать те ресурсы, которые необходимы для выполнения той или иной задачи.

Баланс между ответственностью и полномочиями – центральный момент делегирования. Баланс часто рассматривается как принцип паритета, который заключается в том, что ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Несмотря на то, что этот принцип понятен всем менеджерам, на практике при его соблюдении возникает множество проблем.

Третий элемент делегирования – отчетность. Отчетность необходима для оценки деятельности подчиненного и степени выполнения им поставленных задач. При этом подчиненный должен понимать и принимать те формы отчетности, которые он предоставляет вышестоящему менеджеру.

Менеджеры создают препятствия делегированию, если они

Стремятся к обладанию властью и не хотят делиться ею с подчиненными

Рассматривают делегирование как некую слабость, показывающую, что они сами не могут справиться с задачей

Чувствуют себя неуверенно на своей работе и боятся, что подчиненные их вытеснят

Полагают, что единственный способ правильно все сделать - это сделать все самому

Не хотят тратить время на обучение подчиненных

Подчиненные создают препятствия делегированию, когда

Не чувствуют себя способными принять дополнительную ответственность

Боятся "завалить" задание

Рассматривают дополнительную ответственность как дополнительную работу без соответствующего вознаграждения

Не имеют достаточно информации или ресурсов, необходимых для выполнения работы

Полагают, что проще спросить менеджера, чем решать проблему самим

Деятельность организации или ее культура также могут служить препятствиями делегированию, когда

Вследствие малого размера организации существует малое количество задач, которые можно делегировать

Организация не имеет опыта делегирования, и менеджеры не могут следовать прошлому опыту

 

Существует ряд правил, которых должен придерживаться руководитель при делегировании своих полномочий:

1. При делегировании четко определите ожидаемый уровень исполнения, ограничения, которые накладываются на действия подчиненного, уровень ожидаемой инициативы, виды ожидаемых действий
2. Определите временные рамки отчетности подчиненного по результатам его работы.
3. Проинформируйте всех, на кого повлияет акт делегирования, о том, что делегирование имеет место.
4. Предоставьте всю информацию, необходимую для выполнения задачи, к моменту делегирования, и продолжайте снабжать информацией подчиненного по мере ее поступления.
5. Осторожно относитесь к делегированию «наверх», когда подчиненные, прежде чем принять самостоятельное решение, спрашивают Вас о Вашем мнении.
6. Позволяйте подчиненным, если это возможно, участвовать в определении того, какие задачи делегируются и когда.
7. Оценивайте работу подчиненных прежде всего по результатам, а не по методам и способам ее осуществления.
8. Делегируйте последовательно, а не только когда Вы перегружены работой или когда задачи Вам неприятны.

Проблемы делегирования

Несмотря на то, что необходимость делегирования совершенно очевидна, существуют обстоятельства, мешающие осуществлять его эффективно. Источниками этих обстоятельств выступают менеджеры, подчиненные, сама организация. Менеджеры создают препятствия делегированию, если они:

1. Стремятся к обладанию властью и не хотят делиться ею с подчиненными.
2. Рассматривают делегирование как некую слабость, показывающую, что они сами не могут справиться с задачей.
3. Чувствуют себя неуверенно на своей работе и боятся, что подчиненные их вытеснят.
4. Полагают, что единственный способ правильно все сделать - это сделать все самому.
5. Не хотят тратить время на обучение подчиненных.

Подчиненные создают препятствия делегированию, когда:

1. Не чувствуют себя способными принять дополнительную ответственность.
2. Боятся «завалить» задание
3. Рассматривают дополнительную ответственность как дополнительную работу без соответствующего вознаграждения.
4. Не имеют достаточно информации или ресурсов, необходимых для выполнения работы.
5. Полагают, что проще спросить менеджера, чем решать задачи самим.

Централизация и децентрализация

Централизация – это одна из характеристик процесса принятия решений в организации и распределения в ней властных полномочий.

Предельными случаями централизации принятия решений можно назвать «бюрократию» крупных промышленных компаний иерархического типа, а также единоличную систему управления в малых фирмах. Разделение единой организации на отделы является не только практичным, но и необходимым средством преодоления излишней централизации и решения проблемы естественной неспособности менеджеров справляться с непрерывно усложняющимися задачами, стоящими перед ними.

Если большинство решений в организации принимаются на высшем уровне, то такую организацию называют централизованной. В том случае, когда принятие многих важных для организации решений делегируется на более низкие уровни, ее называют децентрализованной. В число таких важных решений могут входить решения по закупке оборудования, выбору поставщиков, установлению цен, найму работников и пр.

Уровень централизации и децентрализации связан с тем, как распределены полномочия между подразделениями в рамках организации. В децентрализованных компаниях степень распределения полномочий очень высока, в то время как в централизованных полномочия сосредоточены наверху организации.

Для менеджеров ключевым является вопрос, каково оптимальное соотношение централизации-децентрализации для их компании. Ответ зависит от многих факторов.

Факторы, оказывающие влияние на решения о децентрализации, можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя окружение организации, характеристики рынка и конкурентной среды. Иногда внешними факторами являются местонахождение покупателей, поставщиков, однородность выпускаемых продуктов, изменчивость конкурентного окружения. В целом, чем более широко распределены покупатели и поставщики фирмы, тем большей является необходимость децентрализации.

Факторы внутреннего порядка связаны с характеристиками фирмы и ее культурой. Некоторые важные факторы - это размер компании, необходимость контроля над затратами, стремление разработать единую политику компании, индивидуальные представления менеджеров об управленческих процессах, а также различия в функциональных сферах. По мере роста организации возникает необходимость в децентрализации. Обычно, чем больше организация и объем ее затрат, тем более высоко в организации принимаются решения и тем больше стремление к контролю над затратами, т.е. тем больше стремление к централизации. Кроме того, необходимость различной степени централизации принятия решений находится в зависимости от сложности решаемых организацией проблем. Так, если производственный процесс достаточно отрегулирован и однообразен, решения могут приниматься в строго централизованном порядке. В случае же нерегулярного и очень специализированного производства принятие важных решений следует децентрализовать, с тем, чтобы альтернативы выбирались теми людьми, которые особенно хорошо представляют себе суть и возможные последствия меняющихся обстоятельств.

Понять, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

• Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления
• Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
• Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
• Возможность руководителей нижнего и среднего звена управления принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию
• Объем контроля над работой подчиненных. В высоко централизованной организации руководители высшего звена управления редко проверяют повседневные решения менеджеров более низких уровней. Оценка их действий производится на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня рентабельности и показателей роста организации.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех его знает
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, централизация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней