Внутренняя среда организации

Стимулирующие механизмы, функционирующие в компании, включают в себя не только формальные системы вознаграждения, но также и так называемую «неформальную организацию», которая состоит из неформальных связей и способов коммуникации, возникающих между сотрудниками в процессе работы. Часто эти неформальные связи весьма важны для достижения задач организации, и руководители компаний используют разнообразные способы создания благоприятной, дружелюбной атмосферы сотрудничества, формирования организационной культуры, определяющей отношение сотрудников к своей компании и ожидания, связанные с работой в ней. Неотъемлемой частью системы стимулирования является также система карьерного роста и продвижения сотрудников как по вертикали управления, так и по горизонтали – между различными подразделениями компании.

Люди

Какое количество людей требуется для достижения целей, стоящих перед организацией? Работников каких специальностей следует принять в компанию? Какими квалификационными характеристиками они должны обладать, какими знанием, опытом, навыками? Следует ли принимать во внимание персональные характеристики сотрудников, а также их карьерные устремления при определении их места и роли в организации?

Эти и множество других вопросов, связанных с «человеческим фактором» в организации, решаются как в ходе создания новых компаний, так и при проведении любых крупных организационных изменений.

Решения по выбору организационного дизайна должны быть направлены на достижение соответствия всех перечисленных управленческих блоков друг другу.

Задачи/люди

В организации должны работать сотрудники, имеющие достаточный уровень квалификации и способности, необходимые для выполнения задач, поставленных перед ними и направленных на реализацию стратегии организации.

Задачи/стимулирование

Система стимулирования и вознаграждения в организации должна быть разработана таким образом, чтобы сотрудники сосредоточивали свои усилия на ключевых задачах, наиважнейших для организации.

Неформальная организация/люди

Каждая организация имеет свою культуру, которая отражает те ценности, в которые верят сотрудники организации. Усилия высшего руководства могут быть направлены на создание такой культуры компании, при которой сотрудники принимают и поддерживают организационные ценности, связанные с общим направлением развития и функционирования организации.

Люди/структура/задачи

Структура организации определяет, какие образом осуществляется группировка сотрудников – путем создания подразделений и отделов - для решения общих задач. Наиболее эффективным организационным дизайном считается тот, при котором люди в организации группируются с учетом их способностей и квалификации, причем таким образом, чтобы можно было достичь определенной синергии. Синергия имеет место тогда, когда результат совместных действий существенно больше, чем простая сумма результатов индивидуальных действий.

Задачи/структура/процессы/система стимулирования

В теории организации большое распространение получил термин “фокусировка”, означающий наличие в компании таких элементов управления, которые направляют усилия отдельных ее сотрудников и подразделений в единое русло достижения ключевых задач организации. Структура компании является одним из подобных элементов, наряду с системой стимулирования и разработкой процессов координации деятельности внутри компании, планирования и контроля, принятия решений и т.д.

При разработке организационной структуры руководители компании исходят прежде всего из целей и задач компании. Если организационная структура соответствует стратегии компании, то она служит мощным механизмом достижения поставленных целей.

Однако сегодняшняя структура компании также влияет на завтрашнюю стратегию. Если структура стабильна, и компания действует успешно, возникает некоторая жесткость, которая поддерживает статус-кво и способствует генерированию недостаточно объективной информации для разработки дальнейших направлений развития компании. Особенно часто это происходит при наличии функциональной структуры управления, существующей в компании в течение многих лет.

Люди/система стимулирования/задачи

Действующая в организации система стимулирования должна мотивировать сотрудников к достижению тех задач, которые определены общей стратегией компании, а сотрудники, в свою очередь, быть восприимчивыми к принятой системе стимулирования.

Необходимость соответствия управленческих блоков друг другу можно представить себе на примере изменения оплаты труда – одной из наиболее важных систем управления человеческими ресурсами в любой организации. Типичная система оплаты труда в крупной организации имеет много компонентов, относящихся к различным функциям и уровням управления. Изменение всей системы требует тщательного анализа того, как будет вознаграждаться труд каждого человека в организации. Поскольку оплата труда является чаще всего важнейшей составляющей системы вознаграждения, ее изменение требует обдуманного планирования

Несмотря на то, что существующие формы оплаты труда могут подвергаться критике со стороны многих людей в организации, они, возможно, дают чувство уверенности сотрудникам в завтрашнем дне. Осуществление изменения системы оплаты требует, прежде всего, объяснения сотрудникам новых задач организации и причин пересмотра системы оплаты с тем, чтобы достичь большего соответствия оплаты труда новым целям и стратегии. Затем следует предусмотреть те процессы, которые будут способствовать лучшему пониманию сотрудниками стимулирующего эффекта новой системы, например, процессы тренинга и обучения. В результате осуществления тренинговых программ люди, работающие в организации, получат новые знания и опыт, требуемые для выполнения.задач организации, а значит, изменится характеристики еще одного блока модели организационного дизайна – блока «люди». Наконец, система оплаты труда должна быть опробована на практике и внедрена, что может занять много времени – от нескольких недель до несколько месяцев.

Таким образом, изменение одного из блоков модели организационного дизайна неизбежно ведет к пересмотру других блоков.

 

Принципы построения блоков организационного дизайна

Задачи

Разработка стратегических направлений развития компании, постановка целей и определение способов их достижения, как показывает практика работы успешных организаций, являются важнейшими управленческими решениями, определяющими конфигурацию организационного дизайна и отдельных его блоков.

Трудно переоценить значение хорошо продуманного организационного дизайна, построенного с соблюдением соответствия между его ключевыми блоками, для реализации стратегии компании. «Идеал» организационного дизайна – это самостоятельно функционирующая система, сфокусированная на достижение стратегических целей и обладающая способностью «самонастройки» в условиях постоянно меняющегося внешнего окружения.

Верно и обратное. Ошибочные решения в области организационного дизайна могут привести к созданию организации, не только не способствующей реализации принятой стратегии, но тормозящей свое развитие.

Таким образом, наиболее важной характеристикой эффективного организационного дизайна мы можем считать его фокусировку на решении стратегических задач.

Структура

Во всем мире организации используют всего лишь четыре типа организационных структур – простую, функциональную, дивизионную и матричную. В то же время в реальной экономической практике наблюдается исключительное многообразие организационных структур, обусловленное

• широкими возможностями сочетания различных элементов структуры в рамках каждого типа структуры;
• широкими возможностями сочетания различных типов структур в одной организации.

Разработка структуры компании осуществляется с использованием концепций специализации и группировки видов деятельности внутри организации. Результатом разработки структуры является определение места каждого человека в организации и его подчиненность вышестоящим менеджерам в иерархии управления.

Каждая организация состоит из более мелких организаций - служб, департаментов, производственных подразделений и т.д. Эти организации в свою очередь можно подразделить на отделы, группы, цехи, бригады и пр. Продолжая этот процесс, мы придем к отдельным видам труда. Таким образом, структура организации создается с учетом степени специализации отдельных видов труда.

Сегодня многие организации стремятся к созданию гибких структур, способных к изменению своей конфигурации для фокусировки на продуктах, процессах и потребителях. Это достигается путем введения в структуру относительно маленьких команд, обладающих полной ответственностью за разработку нового продукта или за определенный процесс. Деятельность таких команд оценивается по конечным результатам, включая степень удовлетворенности их потребителей. Команды чаще всего состоят из специалистов разных функциональных областей, чем достигается интенсивная межфункциональная координация работ.

Разделение труда в компании может быть основано на специализации различных типов:

1. Функциональная специализация

Работа может быть разделена по функциям. Существует распространенное мнение о специализации как об особенностях различных видов деятельности и профессий. Так, говоря о специализации, мы имеем в виду бухгалтеров, инженеров, ученых, медиков и представителей самых разных профессий, которые могут трудиться в одной и той же организации.

2. Горизонтальная специализация

Работа может быть разделена на различные виды деятельности в зависимости от последовательности ее выполнения. Например, в производственных подразделениях компаний специалисты одного профиля могут быть заняты на различных этапах работ по производству и сборке продукции. Такое разделение труда называется горизонтальной специализацией.

3. Вертикальная специализация

Наконец, работа может быть разделена по вертикали. Все организации имеют иерархию управления, начиная с менеджеров низшего уровня и заканчивая высшим руководством. Работа генерального директора отлична от работы начальника смены.

Определение видов работ и их распределения в организации является одним из ключевых вопросов управления.

Уменьшение степени вертикальной специализации менеджеров, особенно руководителей среднего звена, явилось одним из наиболее значимых последствий тенденции к уменьшению размеров организаций, проявившейся в 1980-х годах. Так, например, когда компания Дженерал Электрик решительно уменьшила количество менеджеров в своей иерархии управления, норма управляемости менеджеров возросла, что сопровождалось расширением спектра принимаемых ими решений.

Степень специализации характеризует степень разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. Высокая степень специализации означает, что каждый работник занят в одной узкой области задач. Низкая степень специализации означает, что работник имеет дело с широким спектром задач.

Степень специализации может быть охарактеризована с помощью двух понятий – содержательности работ и объема работ

Содержательность работ представляет собой степень контроля работника над выполнением своей работы и связана с возможностью участия работника в процессе планирования и организации своей собственной деятельности, своего рабочего места, со свободой вступать в трудовые отношения с другими людьми. Если правила работы очень жесткие, работа носит рутинный характер, стандартизирована, над работниками осуществляется жесткий контроль, содержательность работ считается низкой.

Низкая содержательность работ характерна для тех организаций, которые имеют высокую степень стандартизации всех осуществляемых операций, например, ресторанов быстрого питания в сети МакДональдс. На работу набирают молодых людей, часто студентов, которые не обладают никаким опытом работы, заинтересованы в дополнительном заработке и чаще всего не собираются в будущем работать в компании МакДональдс

Объем работ характеризуется продолжительностью рабочего цикла и количеством (разнообразием) операций, требуемых для выполнения работы. Работа, предполагающая большое количество неповторяющихся операций, имеет высокую степень свободы. Работа портного, разрабатывающего новые модели, по степени свободы выше, чем работа оператора швейной машины.

Экономические выгоды, связанные со специализацией, обычно ассоциируются с «экономией от масштаба» в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ.

Вероятно, наиболее действенным средством уменьшения степени специализации является использование конвейерных сборочных линий. Впервые в США неподвижная сборочная линия была введена в компании Олдсмобиль, в результате чего выпуск автомобилей был увеличен с 400 в 1901г. до 5000 в 1903г. Используя экономию от масштаба, компания установила крайне низкую для того времени цену на автомобили – 650 долларов

В 1913 г. в компании Форд Моторс была введена движущаяся сборочная линия. После установки сборочной линии самую знаменитую модель автомобиля Форда – модель Т – стало возможным изготовить менее чем за два часа. Это позволило снизить цену на модель Т с 850 долларов до 400 долларов. Идея движущейся сборочной линии была столь успешной, что более 15 лет, с 1913г. до конца 1928г., половину всех проданных в США автомобилей составляли машины марки "форд

В то же время естественное желание менеджеров превратить работника в «винтик целостного механизма» может привести к нежелательным для организации последствиям. Если степень содержательности и уровень объема работ низки, менеджеры должны быть готовым к тому, что возникнут проблемы, напрямую связанные со специализацией – усталость, прогулы, ошибки в работе, нарушение правил безопасности и пр. Таким образом, результаты повышения степени специализации не всегда положительны. Высокая степень специализации может привести к таким тяжелым последствиям для организации, как снижение производительности труда и высокая текучесть кадров.

На заводе компании Ниссан в Барселоне установлен конвейер по покраске автомобилей длиной в несколько километров, заключенный в прозрачную герметичную трубу для предотвращения распространения вредных паров красителей по всему заводу. Рабочие, осуществляющие грунтовочные работы внутри трубы, носят специальные герметичные костюмы и маски, которые им запрещено снимать. Однако, несмотря на запрет, устав от монотонной работы, время от времени они переговариваются друг с другом, вдыхая пары, вредные для здоровья.