Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Ноября 2014 в 17:14, доклад
Представление об организации как о системе, состоящей из управляющей и управляемой подсистем, или из объекта и субъекта управления, связанных между собой определенного рода информацией является наиболее общим и простым. В современных теориях организации нет единого общепринятого метода анализа внутреннего построения организации: сколько авторов, столько и мнений. Но объединяющей чертой исследований последних лет является предпосылка, что единственный разумный способ изучения организации состоит в том, чтобы изучать её как систему, и что изучение системы должно опираться на метод анализа, включающий в себя одновременные изменения взаимозависимых переменных.
Внутренняя среда организационной системы.
Социально-экономическая политика и цели развития организации.
Организационные структуры управления.
Мотивационные отношения организации.
Роль руководителя в системе управления персоналом.
Корпоративная культура организации.
Модель организационного дизайна.
Принципы построения блоков организационного дизайна.
Исследования влияния размера организации на персональные соотношения выявили следующие закономерности:
Первое - в больших организациях доля управленческого персонала меньше. Это означает наличие экономии на масштабе и высокую внутреннюю эффективность. Большие подразделения, много регулирующих правил, разделение труда - это те механизмы, которые уменьшают необходимость непосредственного наблюдения сверху. Увеличивающаяся бюрократизация заменяет собою непосредственное наблюдение.
Второе - с увеличением размера организации увеличивается доля технического вспомогательного персонала вследствие необходимости развития коммуникаций (письма, базы данных) и увеличения бумажной работы в целом. Таким образом, доля технического персонала увеличивается из-за увеличения количества обслуживающих функций.
В недавних исследованиях, проведенных в США, были проанализированы организации, прошедшие периоды роста и сокращения численности работающих в них, и было выяснено, что при быстром росте организации число администраторов увеличивается быстрее общих темпов роста, а при уменьшении их число снижается медленнее. Например, Университет штата Мичиган в период своего быстрого роста увеличил
Симптомы проблем организационного дизайна
В своей работе менеджеры постоянно сталкиваются с множеством симптомов организационных проблем. Не так просто определить, указывают ли эти симптомы на необходимость модификации организационного дизайна или требуют какого-либо другого решения. Тем не менее, существует несколько групп организационных проблем, которые обычно указывают на необходимость изменения построения организации.
Одной из проблем, которая часто возникает как результат несостоятельности организационного дизайна, является конфликт, особенно когда это – широкомасштабный конфликт, т.е. конфликт между группами и подразделениями, а не между отдельными сотрудниками. Конфликты, связанные с определением и достижением основных целей и задач организации, также являются признаком проблем построения организации.
Вторым индикатором проблем организационного дизайна является то, что менеджеры принимают решения, которые могут быть приняты на более низких уровнях. Хорошо организованная компания должна иметь процедуры разрешения проблем, которые возникают на низких уровнях организации. Только в случае возникновения серьезного кризиса высшие управляющие должны быть вовлечены в его разрешение. Механизмы разрешения проблем - это часть эффективного организационного дизайна.
Третья проблема, показывающая на необходимость организационных изменений, это сложности, возникающие в координации деятельности рабочих групп. Подобная ситуация может быть результатом любого организационного изменения, а может возникнуть вследствие нормального роста организации.
В-четвертых, если в организации мало внимания уделяется важнейшим сферам деятельности, или снижается эффективность текущих операций, скорее всего нужно откорректировать соответствие друг другу некоторых блоков организационного дизайна. Эта ситуация обычно указывает на то, что некоторые сферы ответственности сотрудников не были очерчены с достаточной четкостью.
Наконец, если сотрудники не уверены в том, что входит в их обязанности, это также может оказаться результатом проблем организационного дизайна. Эта ситуация обычно возникает, когда люди работают много, но не в нужном направлении. Таким образом, их работа может быть внутренне эффективной, но не результативной. Одним из симптомов этого является то, что люди начинают задавать вопросы о том, на чем им сосредоточить усилия, к каким целям стремиться и где взять нужную информацию. Подобные сигналы указывают на необходимость более четко определить дизайн организации, особенно в сфере распределения ответственности и полномочий.
Общепризнанными источниками конкурентных преимуществ организаций, работающих на конкурентных рынках, являются:
Начиная с 1980-х годов, исследователи практики управления начали рассматривать организационные способности компаний как важнейший источник их конкурентных преимуществ. Известно, что традиционные источники конкурентных преимуществ компаний обычно носят временный характер. Экономия на масштабе, входные барьеры в отрасль преодолеваются с помощью различных типов партнерства. Уникальные продукты и технологии с легкостью копируются. Поэтому громадное значение для сохранения конкурентоспособности приобретают неосязаемые активы компаний и, прежде всего, ее уникальная система управления.
Организационная способность – это внутренняя способность организации достигать намеченных целей, возникающая тогда, когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу и способствуют выполнению задач организации.
В том случае, если окружающая среда, в которой действует компания, подвержена частым и быстрым изменениям, «организационная способность» подразумевает также адаптацию к ним, наличие механизма внутренней самонастройки, вмонтированного в систему принятия решений и систему стимулирования, включающего в себя возможность изменения процессов управления и опирающегося на людей, способных работать в меняющихся условиях.
Современная практика менеджмента заставляет руководителей компаний осуществлять постоянных поиск новых методов управления. Основное направление этого поиска – создание таких условий работы организации, при которых вмешательство высшего руководства в оперативную деятельность является минимальным, а различные подразделения компании имеют возможность «самонастраиваться», т.е. менять правила своей деятельности при изменении своих задач, находясь в то же время в русле стратегического направления развития всей организации.
В стремлении упрочить свои конкурентные позиции многие западные компании развивают и поддерживают самые различные типы своих организационных способностей, в числе которых:
Развитие подобных организационных способностей требует продуманного подхода к изменению всех элементов блоков модели организационного дизайна.
Например, компания может конкурировать на базе быстрой разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг. Чтобы создать новую организационную способность, в компании производятся следующие организационные изменения:
Таким образом, все элементы организации взаимосвязаны и нацелены на выполнение данной задачи – быстрого обновления продуктовой линии компании. Это означает возникновение новой организационной способности компании - способности достигать своих целей в условиях быстро меняющейся окружающей среды.
Эта новая способность - горизонтальная, поскольку различные функции скоординированы без участия иерархии управления. Сотрудники разных функциональных отделов работают совместно и осуществляют координацию своей деятельности без обращения к своему начальству.