Значение предельных издержек в деятельности фирмы

 

 

Продолжение Таблицы 1.1

Выпуск продукции, тыс. ед.	Издержки				Средние издержки
	постоянные, тыс. руб.	переменные, тыс. руб.	валовые, тыс. руб.	предельные, руб.	постоянные, руб.	переменные, руб.	валовые, руб.
16	1000	6040	7040	480	62,5	377,5	440
17	1000	6550	7550	510	58,8	385,3	441,1
18	1000	7090	8090	540	55,6	39,9	449,5
19	1000	7665	8665	575	52,6	403,4	456

Источник:[27]

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Семейство кривых издержек фирмы в краткосрочном периоде

Источник: [27]

С — издержки; Q - объем  выпуска; AFC — средние постоянные издержки; AVC— средние переменные издержки; АТС — средние валовые издержки; МС — предельные издержки

Анализ издержек производства сказывается на выборе фирмой объема выпуска в краткосрочном временном  интервале, когда часть издержек постоянна. Например, сколько батонов хлеба сможет выпускать пекарня при существующих производственных мощностях и имеющемся оборудовании? Сколько зерна может быть выращено на фиксированных посевных площадях при имеющемся количестве сельскохозяйственной техники?

 

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, Предельные издержки — это издержки на производство каждой дополнительной единицы продукции относительно фактического или расчетного объема производства.

Предельные издержки представляют собой то приращение затрат, или расходов, которое необходимо для получения следующей, дополнительной единицы продукции. Поэтому предельные затраты, или издержки, можно найти путем вычитания двух соседних валовых издержек. По своей форме предельные издержки сходны с предельной полезностью товара.

Эффективная экономика  предполагает оптимальное распределение  имеющихся в распоряжении общества ограниченных ресурсов для удовлетворения потребностей в товарах необходимого ассортимента и качества. Для достижения благосостояния общества и роста эффективности его экономики необходимо определенное соответствие между предельной полезностью и предельными издержками в каждой отрасли производства. Это значит, что если предельная полезность, например, порции творога в 100 г в 4 раза меньше, чем такой же порции сыра, то рыночная цена, соответствующая его предельным издержкам, должна быть в четыре раза меньше. Отсюда становится ясной тесная взаимосвязь между понятиями предельной полезности и предельных издержек: если предельная полезность характеризует спрос на товар, то предельные издержки — его предложение, и поэтому для равновесия спроса и предложения необходимо добиться соответствия между предельными издержками и полезностью. Следует, однако, помнить, что такие соотношения имеются лишь в рамках совершенной конкуренции, когда выгода одного предприятия, как установил еще В. Парето, достигается за счет ухудшения дел у другого предприятия.

Эффективное распределение  ресурсов требует выравнивания предельных издержек с ценами товаров, и поэтому рынок направляет ресурсы туда, где издержки меньше, чем в других предприятиях.

 

1.2 Виды стратегий  фирмы

 

Типология стратегий  по Портеру

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой — на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 1.4):

• лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

• дифференциации;

• фокусирования на издержках;

• фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация  должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд  недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Рис. 1.4 Схема генерической (родовой) стратегии

Источник: [28]

Типология стратегий  по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие  А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий — пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Стратегии развития бизнеса  по Котлеру   

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

• стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

• стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

• стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

• стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Иную классификацию  стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»:

• стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

• стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

• стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 1.5 и 1.6.

 
         Рис. 1.5 Модель структуры стратегий развития

Источник: [28]

 

Рис. 1.6 Структура общих стратегий

Источник: [28]

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

• выражение воли руководства;

• реализация коллектива;

• рациональное управление;

• построение конкурентных преимуществ;

• отношения с окружающей средой.

Содержание каждого  фактора представлено на рис. 1.7

 

Рис. 1.7 Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Источник: [28]

Типология стратегий  по Треневу

Типология стратегий, разработанная  Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 1.8):

стратегия слабого роста:

— поддержание статус-кво;

— оборона;

— фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

• стратегия ухода;

• стратегия сильного роста:

— поглощение конкурентов;

— слияние с конкурентами;

— вертикальная интеграция;

— географическое расширение;

— диверсификация.

 

Рис. 1.8 Основные стратегии

Источник: [28]

Стратегии обороны и  поддержания статус-кво можно  назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что  стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также  называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

обеспечить компании возможность  проникнуть на рынок и успешно  конкурировать на нескольких рынках;

повысить значимость продукта в  глазах покупателя по сравнению с  его конкурентным аналогом;

иметь свойства, которые не воспроизводимые  конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Рассмотрим факторы, которые следует  учитывать в процессе создания новых  стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.