Диагностика в организации

Предварительная диагностика  своей целью имеет выяснение  проблем, определение узких мест предприятия и составление программы  будущих изменений. Предварительную  диагностику целесообразно проводить  как общую, то есть исследовать всё  предприятие. На этапе предварительной  диагностики необходимо определить главные направления решений, отвечая  при этом на вопросы: возможно ли решить выявленные проблемы, в какой очерёдности  их следует решать; каков инструмент решения данных проблем и т.д.

Общая диагностика предоставляет  знания о структуре проблем и  о сильных сторонах предприятия. Частная диагностика ориентируется  на какой-то один конкретный комплекс этих проблем или на одну из них, выявляя причины её возникновения, состояние и возможности решения.

Текущая диагностика представляется неотъемлемой частью процесса управления организационным развитием. Применение данного вида диагностики детерминировано  необходимостью комплексно изучить положение дел на предприятии в ретроспективе (5-15 лет), в настоящее время и в перспективе, необходимостью выявить сильные и слабые стороны управленческих процессов, уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие[3].

Необходимо отметить, что  формально диагностика является первой ступенью в построении алгоритма  управленческого воздействия, однако, в практике, диагностика проводится также и во время реализации разработанного алгоритма. Действительно, максимальное получение информации об объекте  производится на начальной стадии работы исследователя. Двигаясь далее, исследователь  производит измерение тех параметров, которые определяют логику его исследования.

В связи с вышеуказанным, отметим, что цель организационной  диагностики – определить факторы, снижающие эффективность работы предприятия, понять, где сосредоточены  основные проблемы, в чём их причина  и чем может обернуться невнимание к ним. На завершающих этапах диагностики  предприятия строится модель его  организационного развития.

Обращаясь к возможным  проблемам предприятия, выделим  чаще всего встречающиеся в практике области возникновения последних: ресурсы, контроль, стратегии, цели, структура, ценности, функциональные роли, статусы. Обобщая вышеуказанное, отметим, что  проблемы предприятия возможны на трёх уровнях:

1. Сущностные проблемы предприятия между личностными и общими интересами, между личным и безличным на предприятии, когда цели отдельной личности не совпадают с целями предприятия или его подразделения. Возникает взаимная неудовлетворённость, и, как следствие, рассогласования, конфликты.
2. Социокультурные проблемы предприятия: нет чётко расписанной системы функциональных обязанностей, нет планирования и слабо определена стратегия предприятия либо вообще отсутствует.
3. Ситуационные.

Задача диагностики –  отобрать наиболее важные проблемы для  данного конкретного предприятия  и распределить их по взаимной обостряемости.

Рассматривая варианты диагностики  предприятия, не имеющего специфических  внутренних проблем, отметим, что в  этом случае диагностика ориентируется  на развитие, оптимизацию, повышение  эффективности деятельности всего  предприятия или конкретного  подразделения последнего. Отправной  точкой данного предположения является представление о том, что оценка текущего функционирования предприятия  открывает возможности для его  дальнейшего развития. Следовательно, возвращаясь к эффективности  персонала, подчеркнём, что одной  из основных задач исследователей, работающих в парадигме организационного развития, является интеграция личных потребностей и интересов персонала  с целями и задачами предприятия  в деле повышения эффективности  его деятельности. В этой связи  ещё одно определение диагностики  может быть следующим: диагностика  – это процесс сотрудничества между членами предприятия и  исследователем, который собирает первичную  социологическую информацию, анализирует  её и делает первые выводы для активного  планирования изменений в деятельности предприятия. Таким образом, диагноз  может быть направлен на вскрытие причин специфических проблем или  общего анализа функционирования предприятия  или его отдельного подразделения.

Одним из важнейших факторов в диагностике является возможность  делать некоторые прогнозы. Критерием  эффективности здесь выступает  возможность с большой вероятностью сделать прогноз и предсказать  развитие событий на предприятии  в течение достаточно короткого  промежутка времени.

Методология оценки структуры  предприятия ориентируется на следующую  схему, согласно которой представляется возможным построить профиль  предприятия, исходя из результатов  предварительной диагностики.

Предприятие с органистической  структурой предполагает гибкое и инновационное  поведение, основанное на внутренней мотивации. Стратегия предприятия способна изменяться согласно требованиям среды. Работа такого предприятия основана на высоких технологиях. Предприятия  подобного типа наиболее гибко реагируют  на изменения внешней среды.

Схема 2.1. Основания к классификации предприятий

Предприятие с механистической  структурой подчинено закону жёсткой  формализации и иерархии. Характеризуется  некоторой стандартизацией отношений. Стратегия такого предприятия постоянна, и предприятие работает стабильно  на протяжении продолжительного времени. В предприятиях такого типа осуществляется жёсткий контроль и соблюдается  чёткая субординация.

В процессе формирования органистической  структуры предприятия должны быть задействованы рабочие группы, сходные  в гибком инновационном поведении. Механистическая структура предусматривает  наличие высоко формализованных  групп, поддерживающих принятые стандарты  поведения.

Изучение предприятия  с помощью методов системного исследования заключается в анализе  взаимоотношений между различными взаимосвязанными частями и элементами его структуры, организационной  культуры, поэтому соответствует  задачам нашего исследования. При  подобном анализе, необходимо разделить  структурные отношения на частные, партикулярные и носящие всеобщий (в отношении данного предприятия) характер. Они не только включены во все элементы системы, но и являются центральными в сложном комплексе  социальных отношений, определяющих место  и роль того или иного подразделения  или индивида. Отношения власти и  контроля являются основным и необходимым  элементом функционирования подсистемы управления предприятием.

Наряду с системным  подходом к социальной диагностике, существуют также другие, не менее  значимые, среди них: нормативный, ситуационный, проблемный подходы.

Анализ концептуальных подходов, безусловно, представляет значимую информацию, в особенности для определения  содержательной стороны алгоритмизации процесса управления организационным  развитием предприятия. Однако, реализация любого алгоритма невозможна без  проработки соответствующей концептуальной основы.

Таблица 2.1. Подходы к социальной диагностике[4]

Итак, мы придерживаемся мнения, что начинать диагностическую работу, построение алгоритма управления процессами организационного развития предприятия  необходимо с разработки концептуальной основы. «Рискованным занятием» называет М. Кубр[5] дорогостоящие исследования без такой основы. В процессе диагностики исследователь сталкивается с множеством проблем, имеющих различную природу, поэтому возникает необходимость выбрать среди этого множества ключевую проблему. Необходимо учесть определённый риск принять неправильное решение под влиянием высказываний взглядов, собрать интересные, но ненужные факты и упустить существенную, концептуально значимую информацию.

Выделим три категории  проблем объекта исследования, служащие основанием концептуальной части последнего: коррективные, прогрессивные и созидательные[6]. Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик:

1. сущность и содержание;
2. организационное и физическое местонахождение;
3. «владение» проблемой;
4. абсолютная и относительная величина;
5. временная перспектива.

Возникает вопрос о критерии измеримости. Любую проблему или  ситуацию можно измерить, главное  на этом этапе – правильно выбрать  критерий и определить исходную позицию  или основание. Правильно измеренная проблема влечёт за собой создание адекватной программы изменений. Основная задача диагностики, таким образом, состоит в выявлении сил и  факторов, которые вызываю проблему, то есть причину. Как следующий шаг, выявить существенные взаимосвязи, определить потенциал предприятия  в решении возникших проблем. Затем необходимо определить возможные  направления дальнейших действий. Таким  образом, одна из целей диагноза –  это подготовка и планирование изменений.

Постановка диагноза заключается  в поиске ответов на вопросы в  пяти перечисленных выше областях. Чаще всего диагностическая работа осуществляется в четыре этапа:

1. определение структуры проблемы и принятие решения о сборе данных;
2. выявление фактов и сбор данных;
3. анализ фактов;
4. обратная связь, отчёты и выводы, сделанные на основании диагноза.

Выводы включают в себя данные диагностики предприятия  и его подразделений, и предполагают построение алгоритма управления объектом. Основная диагностическая модель представляет собой объединение нескольких конструкций  и сопровождает диагностику на трёх уровнях: во всём предприятии, в подразделениях последнего и по индивидуальным рабочим  позициям.

Определяется проблемное поле предприятия, его границы и  структура, которые были выявлены в  результате экспертного опроса разных позиционных групп (руководители, специалисты), а также распределение комплекса  проблем по степени значимости, которые  необходимо объединить, сгруппировать (возможно, по эмпирическим признакам, например, проблемы управления), выявить характер взаимосвязи, причинно-следственные зависимости.

Анализ проблем, по нашему мнению, является приоритетным в построении диагностической модели, одним из требований к которой представлена комплексность. Требование комплексности  означает, что исследователь должен изучить предприятие всесторонне: его окружающую среду (вышестоящие, смежные организации), управление, цели и планы, ресурсы, финансы, рынок, продукцию, кадры.

Диагностическая модель строится с помощью четырёх системообразующих  факторов:

1. реальные интересы лидера предприятия;
2. коллектив и его собственный интерес (интересы позиционных групп);
3. товар, который производится. Он же определяет и тип сотрудника, эффективного в производстве данного вида продукции. Технологию производства и место товара на рынке;
4. внешняя среда предприятия: социальная, демографическая, культурная, политическая ситуации.

Диагностические модели могут  быть построены на основе информации, описанной различными источниками  о микроорганизационном поведении (должностные инструкции, положения  о функционировании подразделений, стандарты качества и т.д.), лидерство, система мотивации. Практика разрешения проблем, групповая динамика, структурная работа и карьерное развитие. Существуют модели для диагностирования организационной структуры и стратегии, а также взаимодействия предприятия с внешней средой.

Следующая часть диагностической  модели – планирование возможных  изменений в структуре предприятия. Эта область знаний обеспечивает богатство практической информации о том, как осуществляется управление предприятием. Также, основной линией диагностической модели является изучение специфических организационных  процессов, таких как решение  групповых проблем. В пределах указанной  части диагностической модели рассматриваются  три уровня анализа: во всем предприятии, в подразделениях и по индивидуально-рабочим  позициям.

Анализируя управленческую деятельность в рамках любого предприятия, принято исходить из следующих принципов  и представлений:

1. Функция руководителя – направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности, предполагающими непосредственный контакт с подчинёнными.
2. Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество персонала, чтобы управление им занимало всё его внимание, и в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.
3. Количество звеньев управления на любом предприятии должно быть минимальным.
4. Исполнители должны заниматься ограниченным числом чётко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данного предприятия, подразделения.
5. Если подразделение предприятия ставит задачу, которое решает другое подразделение, налицо неправильное распределение функций.
6. Чёткое понимание задач может быть не обеспечено вследствие неэффективной передачи информации.