Персонал предприятия и его структура

Для определения численности  работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов  оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная  численность работников за месяц  определяется путем суммирования численности  работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая  праздничные и выходные дни, и  деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного  определения среднесписочной численности  работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава  с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение  трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):

Фрт = Чсп * Трв.

Формула расчета списочной  численности рабочих

, где

Где:

Тгод – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.

ФРВн – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.

- коэффициент, учитывающий  плановое увеличение норм выработки  на одного рабочего.

ФРВн = [Dкг – (Dв + Dn + Do)] · Tдн – (Dnв + Dnn + Dопв) · t сокр.

Dкг – количество календарных дней в году;

Dв – выходные дни;

Dп – праздничные дни;

Dо – дни отпуска;

Tдн – продолжительность рабочих смены в час;

Dnв – дни празд – выходные;

Dnn – дни предпраздничные;

Dопв – дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как среднее величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.

ФРВп = [Dкг – (Dв + Dn + Do + Dдо + Dб + Dго )] · Tдн – (Dnв + Dnn + Dопв) · t сокр.

Dдо – дни дополнительного отпуска;

Dб – дни пропущенные по болезни принятые средней величине по фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени Dб ≈ 12 дней;

Dго – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат). 

 

§ 2.2. Расчёт потребности в  персонале

 

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый  рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала  может быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в  персонале.

Общая потребность предприятия  в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

Где:

Ч - базовая потребность  в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП – дополнительная потребность  в кадрах.

Базовая потребность предприятия  в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

Где:

ОП – объём производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:[12]

·   рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

·   рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

·   ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

·   обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

·   руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность  в кадрах ДП – это различие между  общей потребностью и наличием персонала  на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением  производства)

ДП = Апл – Аб,

Где:

Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

Частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

ДП = А пл  S  К в,

Где:

К в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

·   возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная  потребность в специалистах.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в  специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч р  S  K н,

Где:

Ч р  - среднесписочная численность работающих;

К н – нормативный коэффициент  насыщенности специалистами.

 
 

§ 2.3. Планирование использования  кадров

Осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных  должностей.

Цель – по возможности  целесообразное, то есть экономичное  и справедливое по отношению к  человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования  кадров должна обеспечить оптимальную  степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места  работы в процессе планирования использования  кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать  во внимание также психические и  физические нагрузки на человека на том  или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации  планирования использования рабочей  силы можно будет избежать завышения  и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают  при обеспечении занятости таких  групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с  ограниченными физическими и  психическими возможностями. Эти категории  работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией  и возможностями.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы  работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда

Планирование обучения должно учитывать:

·   требуемое количество учеников;

·   количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

·   новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная  часть кадрового планирования. Она  включает в себя все усилия предприятий  по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или  же на повышение квалификационного  уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в  процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет  использовать собственные резервы  рабочей силы при одновременно более  высокой степени успеха, чем это  смогли бы обеспечить поиски новых  кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для  самореализации.

 

 

 

3. Принципы выявления потребностей в персонале.

 

Планирование будь то в отношении  производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества  переменных величин, факторов, которые  являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку  ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен  в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

По методологическим особенностям планирование делится на  стратегическое  и  текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный  механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство  организации концентрирует ресурсы  в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские  ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так  как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а  не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с  маркетингом, можно даже сказать, что  стратегическое планирование - это "пролонгированный маркетинг". Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут  через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а  также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.            

В рамках стратегического  планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения  долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с  тем, чтобы стратегические цели организации  были достигнуты в поставленные сроки  и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического  планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование  не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п.[16]Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале

 

 

 

§ 3.1. Экстраполяция 

 

Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в  будущее существующих тенденций, связывающих  показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение  между объемом работ и численностью занятых). Так, применительно к деятельности Фонда социального страхования  Российской Федерации объем услуг  по социальному страхованию должен определять общую численность работников. Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы страховых услуг. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого. 

 

§ 3.2. Балансовый метод

 

Данный метод очень близок к  экстраполяции, но отличие заключается  в том, что планирование персонала  в данном случае осуществляется для  нескольких связанных между собой  или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для  расчета количества обслуживающего персонала.

Таким образом, баланс между  видами деятельности может быть просчитан  как по продукции, так и персоналу. В крупных организациях, таких  как Фонд социального страхования  Российской Федерации, использование  такого метода может принести хорошие результаты. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности. Так, количество сотрудников Управления делами должно находиться в балансе с общей численностью сотрудников Фонда и размером его имущества.