Совершенствование системы материального стимулирования торгового персонала в современных условиях

Оплата труда —  основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы [38].

Заработная плата выполняет три основные функции: воспроизводственную, статусную и стимулирующую.

Воспроизводственная функция состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы.

Статусная функция заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали.

Стимулирующая функция определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности [29].

Заработная плата работника  традиционно состоит из трех компонентов:

1) постоянной части  (оклада);

2) переменной части  (премии);

3) социальных льгот. 

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом ряда факторов:

•  значимости должности сотрудника для компании;

•  уровня ответственности  и сложности решаемых задач;

•  уровня квалификации сотрудника;

•  стажа работы в  компании.

Таким образом, с точки  зрения мотивации значение имеет  не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

Социальные льготы – это всевозможные мероприятия, которые проводит организация, в рамках своей социальной политики. Наиболее популярны такие дополнительные льготы, как выдача кредитов сотрудникам, создание условий для обучения и профессионального развития, а также оплата услуг мобильной связи, предоставление служебного автомобиля, обеспечение дополнительной медицинской страховкой и оплата питания [6].

Эффективной формой использования  социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т. е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Он назвал эту систему «системой кафетерия» и предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:

1.  Выплата наличными  (помесячно/ежегодно).

2.  Вознаграждение  путем предоставления свободного  времени:

- досрочный выход на  пенсию;

- удлиненный отпуск/долгосрочный  отпуск;

- сокращенная продолжительность  рабочей недели;

- сокращенная продолжительность  рабочего года.

3. Страховые услуги:

- при болезни/инвалидности;

- страхование жизни.

4.  Более высокие пенсионные  выплаты.

5.  Услуги в вещественной форме:

- заводские квартиры, дома;

- возможности для занятия спортом;

- служебная машина.

6. Участие в прибылях.

7. Участие в имуществе.

8. Льготные ссуды сотрудникам [37].

Использование в системе  материального стимулирования системы «кафетерия» дает компании определенные преимущества – это экономия расходов, поскольку компания приобретает только необходимые ей товары и услуги, а также это дополнительный стимул в работе ее сотрудников, поскольку они свободны в выборе понравившегося им бонуса [20].

У работодателя имеется  большой выбор в применении различных систем и форм оплаты труда. Работодатель в праве использовать любые методы, которые он считает наиболее эффективными и приемлемыми. При построении системы оплаты труда необходимо обращать внимание на специфику предприятия, его размеры и возможности. Если компания достаточно большая, то в своей системе материального стимулирования она может использовать достаточно высокие выплаты в качестве премирования или использовать расширенный социальный пакет. Система должна быть оптимально простроена, при этом либо работодатель выплачивает высокую заработную плату и предъявляет определенные требования к качеству персонала, либо он выплачивает средний размер заработной платы, тогда расходы на обучение, развитие и другие расходы на персонал, работодатель берет на себя. Размер заработной платы должен соответствовать вкладу сотрудника в общее дело, она не должна быть слишком завышена или слишком занижена, оба эти варианта негативно сказываются на мотивации персонала. От того насколько правильно будет организована система оплаты труда, насколько она будет соответствовать требованиям рынка и ожиданиям персонала, зависит развитие и успешность организации на рынке.

 

1.3. Исследование особенностей системы стимулирования торгового персонала

Стимул – это катализатор эффективности работы продавца, и, соответственно, при условии своей недостаточности – её главный ограничитель. Данный вопрос особенно актуален для торговых компаний. Здесь продавцы приносят основную часть прибыли. К тому же при общении с покупателем они участвуют в формировании имиджа компании на рынке. 
Эффективная мотивация именно этой кадровой группы во многом определяет объём продаж, который является одним из основных показателей успеха любой коммерческой организации.

Часто в основе повторяющихся неудач многих компаний лежит малоэффективная работа продавцов, отчасти вызванная отсутствием чётких и понятных персоналу мотивационных планов. Продуктивность деятельности торгового персонала напрямую зависит от их заинтересованности в работе [19].

При планировании схем поощрений для продавцов специалист кадрового подразделения должен учитывать особенности деятельности этой группы сотрудников. Нельзя забывать, что продавцы постоянно взаимодействуют с потребителями товаров и услуг, и этот процесс отнимает большую часть их времени. Поэтому мотивационные схемы должны основываться на главном: необходимо, чтобы общение с клиентом доставляло продавцу удовольствие. Хорошей продажей считается та, при которой клиент получает в результате покупки конкурентные преимущества, и это заставляет его обращаться его к продавцу с новыми заказами. Осуществляя ее, менеджер по продажам чувствует свою значимость, а порой и незаменимость, что играет важную роль в мотивировании к дальнейшей деятельности.

Конструирование мотивационных схем для продавцов является сложной задачей, связанной с большим количеством факторов. Для её успешного решения необходимо удачно сочетать материальное и нематериальное поощрение, учитывать индивидуальные потребности и притязания сотрудников. В последнее время достаточно чётко просматривается усиливающаяся персонализация подходов к мотивации. Очевидно, что невозможно создать универсальную систему поощрений, работающую для всего коллектива и в любых условиях [15].

На способы мотивации продавца влияет комплекс факторов: стаж работы, специфика товара, социальный уровень клиентов и т.д. Для определения целей и задач каждого сотрудника отделом персонала изучаются ожидания сотрудников сбытовых подразделений по отношению к самой компании, её руководству, условиям работы, вознаграждению, перспективам карьерного роста и обучения. Ведь для создания действенных мотивационных схем необходимо выявить насущные потребности персонала. Вполне оправданно применять для этого систему прямых опросов мнения сотрудников. Невнимание к этому аспекту порой приводит к разочарованиям. Специалист отдела кадров должен чётко представлять себе, какова реальная мотивация каждого сотрудника данной организации [41].

Существует пять основных этапов разработки системы материального  стимулирования торгового персонала:

1. Определение целей системы оплаты труда.

2. Установление уровня оплаты труда.

3. Разработка метода оплаты труда.

4. Выбор косвенной денежной оплаты.

5. Введение системы в действие.

Разработку любой системы  нужно начинать с постановки целей. У специалистов, разрабатывающих  систему стимулирования, должно быть четкое понимание ожидаемого результата. Необходимо выделить элементы системы мотивации, которые будут максимально эффективны для торгового персонала, и определить наиболее важные акценты. Рассчитать, во что такая система обойдется компании [1].

Система материального стимулирования торгового персонала должна отвечать следующим требованиям:

• рентабельность, уровень оплаты продавца должен соответствовать его участию в продажах,
• система мотивации должна привлекать в отдел продаж активных и ориентированных на результат специалистов,
• система мотивации должна отсеивать работников достигающих неудовлетворительных результатов,
• ориентация на удержание в коллективе лучших работников,
• стимулирование достижения стратегических целей предприятия,
• простота и понятность,
• расчет оплаты максимально открыт для сотрудника,
• сотрудникам должно быть выгодно, работать на предприятие – размер оплаты не должен быть существенно меньше среднерыночного,
• стабильность – система мотивации не должна меняться каждый квартал,
• прогрессивная шкала – чем выше результат, тем больше оплата,
• равные шансы для всех.

Материальное стимулирование сотрудников является мощным рычагом  управления. Большое влияние на результаты труда торгового персонала оказывает  способ начисления переменной части заработной платы.

Существуют разные способы начисления переменной части. Самые популярные: процент от достигнутого объема продаж или премиальная часть, рассчитываемая как доля оклада за достижение объема продаж. Выбор делает каждый работодатель сам. Данные выплаты являются периодическими, то есть выплачиваются по результатам работы в плановом периоде. Для большинства продавцов таким периодом является месяц. В редких случаях – квартал. Делать период больше, то есть выплачивать вознаграждение реже, не следует, т.к. человек, ориентированный на достижение ежемесячных плановых показателей, потеряет связь между своими усилиями и результатом. Для старших групп, руководителей отделов можно оперировать квартальным или полугодовым вознаграждением: их задачи имеют более широкие горизонты [14].

Соотношение фиксированной и переменной частей вознаграждения продавца зависит от множества факторов:

1. традиционность отрасли. Чем больше известен товар, тем более организовано его потребление.
2. наличие маркетинговой поддержки товара (бренда).

Оба эти фактора можно  рассмотреть через призму задач продавца: неизвестный и новый товар  продавать всегда сложнее, чем раскрученный.

Есть и еще один важный фактор для определения долей  переменной и фиксированной частей – этап развития компании. Если компания новичок на рынке, у нее может не быть ресурсов для выплаты большого оклада. Естественно возрастает доля переменной составляющей [13].

Для того, что бы система  материального стимулирования работала достаточно эффективно необходимо соблюсти еще одно важное правило – критерии оценки работы продавца должны быть четко и однозначно определенны. Работник должен точно понимать, что и как он должен делать, чтобы получить премию и чего делать не надо для избегания штрафа.

В современном менеджменте  в последние годы получили широкое распространение три наиболее популярные системы материальной мотивации, которые построены на основе справедливой оценки личного вклада сотрудников, измерения эффективности их трудовой деятельности:

• управление по целям (МВО —Management by Objectives);
• система сбалансированных показателей (BSC - Balanced Scorecard);
• ключевые показатели эффективности деятельности (KPI — Key Performance Indicators).

Управление по целям  — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту  фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются  четкие задачи, от которых зависит  их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

• Specific — специфичные для организации, подразделения, сотрудника;
• Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
• Achievable — достижимые, реалистичные;
• Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
• Time-based — установление временных требований для целей.